油气公司加油站投资问题分析及改进措施

张羽瑶++张波涛

摘要：本文在阐述投资项目财务评价的研究背景和意义的基础上，以C石油公司为例，通过对该公司近几年投资项目运营质量的分析，评估原有的财务评价方法，发现加油站投资项目财务评价的理论和方法还不完善，存在不少问题，主要表现在投资成本大幅上升、加油站可研销量达销率不高、项目效益发展不平衡等方面。本文分析了问题成因，提出做好系统的市场调查，科学制定中长期发展规划；主动加强与市政府相关主管部门的衔接，减少后期政府行政审批和协调难度；扩销增量，进一步调整和优化销售结构；以及加强承包商管理，提高建设质量等措施。

关键词：油气公司 加油站投资 改进措施

随着经济增长放缓，成品油市场供大于求，成品油零售业日益呈现产品同质化、竞争白热化、效益微利化，成品油零售网点由十几年的规模发展逐渐演变为质量效益发展。油气公司加油站投资项目的成败将直接决定企业可持续发展的能力，成功的加油站投资将进一步打造成品油销售企业的核心竞争力，改进加油站投资项目财务评价对指导正确决策非常重要。本文以C石油公司为例，结合实际对成品油销售企业的加油站投资项目进行系统的分析，查找存在的问题，对财务评价方法进行对比分析，旨在改进投资项目财务评价水平，对中国成品油零售行业的持续健康发展起到积极的推动作用。

一、中石油C石油公司市场环境

C石油公司所在行业是成品油批发零售行业，以零售为主，所在区域为C市。C市成品油市场特点、总体供求状况和区域加油站布局情况如下。

（一）C市成品油市场特点

C成品油市场具有典型的城乡结合、市场交界的特点，中石化A、H、G区内市场环绕C，长江黄金水道横贯期间，加上C至S、A、H等高速公路通车，成品油资源来源渠道较为广泛。根据国家成品油定价机制，C成品油定价明显高于周边地区，是各经营单位全力争夺的高效市场。近年来，随着国内外成品油销售企业的介入，C成品油市场格局发生了较大变化，市场更加复杂，市场竞争异常激烈。

（二）C市成品油总体供求状况

总体需求保持增长，增幅放缓，需求弹性下降，资源过剩、供大于求。近几年来C市经济发展较快，带动成品油市场需求保持一定速度增长，2011年成品油需求量415万吨，2012年450万吨，同比增加8.4%，2013年达到485万吨，增幅7.6%，消费增速放缓0.8个百分点，需求增幅与GDP增幅的需求弹性相对一致。近几年，随着地方经济发展放缓，城市开发速度减慢，加之油改气步伐加快，影响了成品油的需求；另外，国家产业结构调整，高污染、高能耗的工业企业大力实施节能减排，单位工业产值能耗下降，成品油需求下降，弹性系数降低。

（三）区域加油站布局

C市成品油经营主体有中石油（本公司）、中石化、龙禹石化、中航油、壳牌、商投石化（市国资委控股企业）及其他社会经营单位。从总体份额看，C石油公司目前占据主导市场，重组后十年以来，抓住经济快速发展的契机，加油站数量规模不断壮大，网络布局日渐合理，拥有C市大部分口岸好、效益高的网点。近两年，随着国内和C市经济增长放缓，成品油需求量增速下降，C石油公司逐渐将外延扩张性发展战略调整为内涵精细化发展战略，放弃了乡镇一级的低效网点建设；但中石化发展势头强劲，不计成本的租赁、参股社会加油站，包括乡镇农村加油站，辖区中石化（包括控股单位龙禹石化）营运站287座；同时中航油、壳牌加快进入市场步伐，新建油库、收购加油站，加强与本地民营加油站经营单位合作，开展合资、租赁等方式，积极扩展网点规模，中航油、壳牌现已分别投运加油站10座、23座，并且由主城区向区县渗透。

二、中石油C石油公司加油站投资现状

加油站是成品油销售企业服务社会生产生活、展现企业形象、创造经济效益的平台，位置优越、服务一流、管理高效的加油站网络是企业核心竞争力所在。加油站投资建设是成品油销售企业经营发展中的重中之重，是企业的“生命工程”。十几年了，C石油公司建立了一整套比较完备的投资业务管理制度和流程，拥有一支各部门各专业人才共同组成的投资项目开发和管理团队。

（一）投资管理机构

C石油公司设销售网络建设领导小组，负责公司投资决策、权限内的投资项目立项审批、投资计划审批以及重大投资资金的付款审批等工作。领导小组下设投资项目评审管理委员会，主要负责制定公司总体投资规划，编制公司年度投资建议计划，项目评估和立项初审等。日常工作由规划计划处承担，其他专业部门分工协助，具体组织协调加油站投资项目前期可研、初审、谈判、合同签订、项目实施、产权证照、验收投运等工作。

（二）投资管理遵循的原则

（1）以经济效益为中心，坚持有质量有效益可持续的发展原则，投资回报必须达到销售分公司年度规定的标准。

（2）以成品油核心业务为驱动，提升综合竞争能力。持续优化成品油零售网点布局，做大做强高毛利率加气业务、非油品业务、润滑油及小产品业务，满足销售业务发展需要。

（3）以政府行业规划和企业五年规划为指导，符合业务发展方向。落实股份公司发展战略、销售业务发展规划和与地方政府的战略合作协议，网络的投资建设市场开发布局和定位必须遵从销售分公司的相关要求。

（4）以投资计划为依据，严格投资控制，严肃投资纪律。公司及所属单位各项投资项目均要纳入公司统一的投资计划，并严格按计划实施，并加强投资成本控制，超投资、计划外项目要追求相关责任。

（5）以项目为载体，保证投资质量。按项目规划、（预）可研批复、设计批复、下达投资计划与实施、结（决）算、考核与监督，对项目进行全过程控制。

（三）投资项目可行性研究

投资项目可行性研究是项目立项审批、设计施工、验收办证等后续流程的重要依据和关键程序，每个项目都要遵循国家有关法律、法规和股份公司有关参数规定，编制可行性研究报告，其深度和精度要达到销售公司的相关标准。可研报告未经批准，不得开展下一步。加油站新建、收购、控股和技改项目，按照销售公司加油站项目可研模板、设计标准和选址模型，重点开展选址和销量预测，论证其经济可行性。新建加油站要参照周边或相关加油站实际销售水平和车流量、周边车辆保有量及用油单位分布等情况测算。改扩建加油站项目，要按照增量销量进行投入，杜绝形象工程和无效投资。

加油站投资项目可行性研究报告编制、评审、批复流程，如表1所示。

三、中石油C石油公司加油站投资发展过程

随着辖区城市化进程加快，高速公路、城市新区的建设和拓展，汽车保有量快速增长，各主要竞争同行加快加油站投资建设力度和步伐，对加油站，特别是口岸好、发展潜力大的加油站的争夺日益激烈。C石油公司在上级公司的统一部署下，牢牢抓住市场和政策的有力时机，举全公司之力，强力推行终端营销（加油站）网络的开发投资建设。2009-2012年4年时间，C石油公司投资开发加油站41座，投资计划总额近7亿元。加油站陆续完工投运，进一步增强了公司的市场掌控能力，有力地支撑了公司销售规模的扩大和销售质量的提升。

C石油公司4年来逐年投运的加油站、万吨站数量以及加油站投资方式，布局如图1、图2、图3、图4所示。

4年来，上级公司累计投入营运加油站41座，其中：万吨站9座。2009年投运的8座站中万吨站已占63%，新增站已成为扩销上量的主力军。

按性质划分，收购、租赁站占15%，公司投资的方式更趋灵活多样，但仍然坚持以自建为主的格局。按区域划分，C市主城区、高速公司沿线站占比61%，高效站、重点区域站仍是公司加油站开发投资的重点。

四、中石油C石油公司加油站投资存在的问题及改进措施

（一）加油站投资存在的问题

1.投资成本大幅上升

如图5所示，4年来，公司累计投入加油站新建、改造投资资金近7亿元。其中：新投运站投资近6亿元，2012年新投运站投资达到2.4亿元，受土地成本、人工、材料价格上涨影响，投资成本刚性增长，投资回报压力增大。上涨过快的影响，平均吨油投资呈上升趋势，单站投资成本不断加大，2012年公司投运的18座站，平均单站投资成本突破1350万元。投资成本的持续上升对资产的创效能力、投资回报水平提出了更高的要求。

2.加油站可研销量达销率不高

如图6所示，与可研相比，截至2012年底，公司2009年投运的加油站达销率已经达到88%，2012年投运加油站达销率仅为38%。分地域看，主城核心区域加油站达销情况较好，部分加油站投运当年即实现达销，远郊区县、乡镇加油站达销情况相对较差，部分加油站的达销率有待提高，离公司要求的投运后第三年达销的目标差距较大。

3.项目效益发展不平衡

如表2所示，近3年新投产的27座加油站中，一级站共计3座，占11.11%；二级站共计7座，占25.93%；三级站共计4座，占14.81%；四级站共计8座，占29.63%；五级站共计5座，占18.52%。高效站共计4座，占14.81%；中效站共计5座，占18.52%；低效站共计9座，占33.33%；负效站共计9座，占33.33%。

随着销量的不断增长，税前利润呈逐年上升趋势。但各站盈利能力差异较大，主城、区县核心区域和高速公路加油站盈利能力较强，是将来投资的重点方向和区域；远郊乡镇站点盈利能力较差，应适当控制投资。

随着销量的逐年增加，投资资本回报率不断提高，绝大部分项目投资资本回报率都在10%以上，但有部分未达销项目，投资资本回报率较低，没有达到可研投资资本回报的要求。

4.其他问题

包括市场竞争加剧与网络不足的矛盾依然存在；网络开发的行政审批日益困难；因规划调整、道路未形成、气源不足、附近居民阻扰、方案反复调整、施工难度大等原因导致开发建设周期耗时长；销售结构、运营成本控制需进一步优化；部分加油站建设周期较长，在建期间占用资金过大。

（二）改进措施

要解决以上问题，需做好以下工作。一是要进一步做好系统的市场调查，科学制定中长期发展规划，提高可研报告编制的准确性，加快构建投资全过程财务评价体系并持续优化。为保障可研报告编制质量、投资财务评价指标的科学性，要强化投资项目各阶段责任人的绩效考核。二是主动加强与市政府相关主管部门的衔接，减少后期政府行政审批和协调难度，加强与各区县地方政府战略合作协议的签订与政策落实，争取整体开发，减少单站开发投资成本。三是扩销增量的同时，进一步调整和优化销售结构，强化运营成本控制，提升盈利能力。四是加强承包商管理，提高建设质量，缩短建设工期和投产时间，避免造成不必要的损失和浪费。

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（作者单位：张羽瑶，北京国家会计学院；张波涛，中石油重庆销售公司财务处）