浅析财务共享服务在行政事业单位的应用

王春科（陕西省公路局路政执法总队 陕西西安 710068）

浅析财务共享服务在行政事业单位的应用

王春科（陕西省公路局路政执法总队 陕西西安 710068）

20世纪80年代，福特公司建立了世界上第一个财务共享服务中心，共享服务的理念开始生根、发芽到逐步成长壮大。在国内，中兴通讯最早将这一先进管理模式引入并建立了自己的财务共享服务中心。目前，财务共享服务的管理模式在国内外很多大型集团公司已经广泛应用。本文通过对财务共享服务的介绍，浅谈了财务共享服务的在行政事业单位的适用范围、财务共享服务的优点及积极作用、基本构架以及如何在规模以上行政事业单位应用财务共享服务等，为规模以上行政事业单位应用财务共享服务提供可供参考的信息。

行政事业单位；财务共享服务；优点；应用

【DOI】10．19312/j．cnki．61-1499/c．2016．07．037

财务共享服务是近年来发展起来的会计核算和财务报告业务管理的新方式。随着市场的不断发展，许多企业的规模日益扩大、业务类型不断增加、企业分公司或子公司不断增多，财务人员数量也随之越来越多，管理费用增大，因此，财务共享服务中心管理模式应运而生。它是将不同地点的分支机构的会计核算和财务报告业务集中到共享服务中心来处里，这样既保证了会计记录和报告的内容规范、结构统一，而且由于不需要在各个分支机构都设会计岗位，节省人工等成本。目前，这种管理模式在许多跨国公司和国内大型集团公司中已经推广和发展，给传统的管理模式也带来了不少冲击。笔者认为，财务共享服务同样适用于我国规模以上行政事业单位。

一、财务共享服务的在行政事业单位应用范围

财务共享服务适用于规模以上事业单位，所谓规模以上行政事业单位是指履行某一特定的行政或公共管理职能且分支机构多、空间分布分散的行政事业单位。具体分为

1．全国范围内垂直管理的行政事业单位，比如：人民银行、证监会、保监会、电监会、海关、铁道、能源局、海洋局、民航局、外汇管理局、邮政局、国家税务局等单位。

2．省以下垂直管理的行政事业单位，比如：地税、工商、质监、气象、药监局、煤矿安全监察局等单位。

二、行政事业单位财务共享服务的优点以及积极作用

1.提升组织核心价值，支持单位发展规划

规模以上行政事业单位按照编制部门的批复在不同地区成立分支机构，例如：国家税务系统在中央设立国家税务总局、各省（直辖市）、计划单列市设立省级（市级）国家税务局、各地级市（州）设立市（州）级国家税务局、各县设立县级国家税务局等。像国家税务局全国垂直管理或地方税务局省以下垂直管理的单位可以将日常重复性的工作通过财务共享服务中心提供的服务完成。这样可以使更多地财务人员从会计核算中解放出来，把主要精力放在为单位的高效运转和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持。业务部门的人员也能够把主要精力集中在单位中心工作上，促进单位中心业务的发展。另外一方面，当新的分支机构设立的时候，共享中心还能快速、有效的为新设立的分支机构提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最有配置。

2.提高单位财务管理水平和工作效率

通过建立财务共享服务中心，可以统一分支机构的财务业务流程以及业务标准、可以监控各分支机构的所有财务数据和财务指标，财务数据的汇总、分析不再费时费力。而且财务共享中心具有一定的流程审批权限，这样既可以及时将跨地区、跨部门的数据进行整合，又可以起到单位内部权力制衡的作用。同时，财务人员相对集中，便于单位提供相关知识培训，培训费用会大幅度降低、培训效果也会显著提高。财务信息以网络系统平台传递更加迅速、准确，提高了财务管理的水平和效率。

3.降低单位运行成本

通过建立财务共享服务中心，原来各分支机构的财务部门将被取消或者人员缩减，仅保留一小部分人员负责单据收集整理录入等工作。财务管理的绝大部分工作将被转移至财务共享服务中心。在单位整体业务量不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量。同时，在财务共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，可以显著地提高财务核算的效率，减少各单位的工作量，节约人工成本，形成一个良性的发展态势。

4.再造会计核算流程

财务共享服务通过会计流程再造，实现了单位经济业务数据的共享，减少数据处理的重复性环节，打破现有的信息孤岛；满足单位“统一领导、集中管理”模式的要求，通过信息化平台强化了财务集中管理，拓展了会计管理职能，实现由核算型会计向管理型会计的过渡，增强财务决策能力；确保了财务信息与业务信息输出同源，提高了财务信息的有用性，可以为单位决策提供支持。

5.创新了会计队伍建设理念

传统模式下，会计人员只需要懂会计专业知识，将个人主要精力投入繁重的会计核算中。随着财务共享服务的实施，所有财务业务分工更细，工作简单化、标准化、流程化，基础工作不再需要具备会计知识，所有工作都是在流程化和信息化过程中执行，只需要按标准的流程操作。这促使会计队伍的建设在理念上要创新，培养全局的视角组织策划能力、专业判断和综合决策能力、环境适应能力和协作能力等复合型会计人才成为必然。同时，还要有宣讲的技能，沟通的技巧，使得会计人员职业道路将会更加宽广。

6.建立价值创造型财务管理模式

财务工作不仅仅以提高会计信息质量为主，财务转型应该朝向更具价值的方向迈进，即价值创造型财务管理模式，价值创造意味着提供更多支持决策的信息。通过财务共享服务，将更多地财务资源(会计人员资源)与其他部门结合起来，将单位财务管理职能中的“服务”职能通过标准化、流程化来实现，将重心向“管理”倾斜，为单位创造更多地价值。

三、行政事业单位财务共享服务的基本架构

1.构建基于全面精细化预算管理的财务管理体系

以全面预算管理的信息化为源头，构建财务信息化管理体系，收入预算、经费支出预算、科研经费预算、国库资金计划预算、基建修购预算、资产购置预算等申报、执行、监控等环节的信息化管理，实现精细化财务管理。

2.构建基于OA网络系统的财务办公体系

通过OA网络办公系统替代传统的手工纸质（存贮介质）信息传递处理财务信息。实现财务报销、劳务发放网上申报、设备网上申购及入账、科研预算申报、结题等网上服务平台。

3.构建单位与银行实时互联的支付体系

传统的支付方式，比如现金、支票和汇票业务工作效率很低，人工占用大。通过“银企互联”模式，实现财务无现金报账和网上收款，提升银行信息反馈质量和工作效率。

4.构建与单位各业务系统互联互通的信息传递体系

财务部门和单位其他部门的信息交互越来紧密，交互的信息量越来越大，为了提高信息交互的质量，需要在单位数据化平台上建立财务管理信息交互平台，实现人事、科研、资产、后勤等财务信息实时交互，旨在实现单位财务数据的集成和共享，解决单位财务管理中信息孤岛现象。

5.构建为单位各部门实时提供信息服务的财务发布信息体系

财务信息化平台的一个重要方面，就是要给单位各级领导和员工提供准确、即时的财务信息，为各级领导管理提供决策依据。主要提供信息包括：财务信息网站发布的各类信息，通过手机、微信或各种智能终端发布的文字信息、语音信息等各类信息。

四、如何构建行政事业单位财务共享服务中心

1.建立完善的网络系统以及单位信息系统作为IT平台

共享服务的本质是由信息网络技术推动的单位管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、统一的OA系统、统一的会计核算方法、统一的操作流程来实现的。只有通过信息技术平台来强化内部控制、提高效率，实现集中管理。所有的原始单据的影像扫描件都要通过该平台传递到财务共享中心，统一的OA系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，它将所有的财务制度统一镶嵌在数据库中，由信息系统进行统一的设定，保证总部战略规划得到贯彻落实。

所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，分支机构把数据导入系统，就能做到事前提示、事中控制、事后评价；在平台上建立财务模版，尽可能地取消人工作业，既可以通过业务数据自动生成有用的财务信息；按照既定财务标准执行，减少偏差及各部门可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；通过设置让系统自动提示例外和预警；利用数据的开放性建立各种数据共享借口和平台，满足各方面不同需求；通过系统定期生成不同要求的报表及特殊报表等。

2.需要单位主要领导改变思维观念并坚定的支持

财务共享服务中心建立实质就是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员固化利益的冲击。它并非由财务部门主动发起，而是由于单位进一步深化管理改革而产生。随着单位规模日益扩大、业务的增加，各个财务机构的财务人员及管理费用也快速增加。由此导致财务效率低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些问题严重阻碍单位发展时，传统的财务管理模式与单位的发展要求不相适应。

实施财务共享成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员及员工强有力的支持。需要对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，不可避免地会触及现有内部利益格局。

财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统的习惯和认识：一是打破我国行政事业单位组织体系中“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准调整内部组织结构，实施流程再造；二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心里，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。

3.构建财务共享中心工作体系，必需进行系统范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作

如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准和流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来植入到系统中去，保证单位业务部门按照制度和政策去运转，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理等进行明确规定，确保有章可循，规范操作。

财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务报账模块，设计电子化和手工审批相结合的流程；通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。财务共享服务中心实施最为普遍的业务流程包括应付账款、应收账款、总账管理、资产管理、现金管理、费用报销等。财务共享服务中心最核心的管理就是对流程的管理。

目前，财务共享服务在世界500强企业以及国内大型国有企业集团已经广泛使用并取得公认的好评。我们也期待该服务能在规模以上行政事业单位得到应用，进一步发挥财务共享服务降低成本、提高效率的作用，把规模以上行政事业单位财务处理能力、管理水平、管理效率提升到一个新的平台。

[1]陈虎 孙彦丛．《财务共享服务》ISBN 978-7-5095-5582-8

[2]何瑛．《企业财务流程再造新趋势：财务共享服务》[J] 财会通讯2010年第06期

[3]张君瑞等．《财务共享服务模式研究与实践》[J]管理案例研究与评论2008年6月

[4]刘婷媛．《企业财务共享服务管理模式探讨》[J]财会研究2007年第2期

王春科（1973--）男，陕西扶风人，高级会计师、审计师，陕西省会计领军（后备）人才；陕西省路政执法总队财务审计处负责人、商洛路政执法支队副支队长。