这不是后发优势，而是拔苗助长

要在小小一片纸尿裤上做差异化的文章，并不如想象简单。

这不仅涉及你能否研发出更有竞争力的产品，更关乎你能否以合适的成本制造出来，投向市场。在纸尿裤行业，这两点，都与其他制造业有所不同。

一是研发创新之难。

曾经某著名纸尿裤品牌，花费四年时间研发，引进上亿元造价的生产线，推出一款“具有行业突破性”的新产品，市场反响却喜忧参半。原因是该产品虽然优点明显，柔软又轻薄；但缺点也很明显，就是不够干爽。无怪乎业内人感叹，这个行业，要做出差不多、过得去的产品很容易，但要做出精品非常之难。

二是设备决定产品功能。

纸尿裤的生产设备完全定制化，产品任何一个小小的工艺改变，设备都有可能要重组。所以，要做纸尿裤，就要自己定购（定制）生产线，而且你不会希望别人知道你的设备是怎么做出来的。

从这个角度看，覃叙钧简直是为这个行业而生。他学化工机械出身，既懂与纸尿裤研发技术密切相关的原材料结构特性，又懂与生产相关的机械设备。这也是为什么倍康早年会选择以高质高价产品杀入市场，而非国产惯用的“物美价廉”打开方式。

倍康的产品，都是覃叙钧这个当时业内少见的“专业人才”，一点点鼓捣出来的。即使现在，纸尿裤行业也少有产品经理的说法，而覃叙钧早在十年前，做的就是这个角色的事——以品质树立品牌。

“抄近道”为什么行不通

现在很多国产企业的问题，是回避了基础的研发创新，想从制造环节“抄近道”。比如很多人坚称，他们的产品不比四大差。理由就是，他们采用了与四大相同的原料供应商，购买了同样的进口生产线。在这种“自信”之下，“赶超四大”是业内流行的一种声音。

在外行人看来，这好像是“后发优势”，提升会很快；作为内行，覃叙钧却指出，其成长逻辑是有问题的，这也最终造成了市场上纸尿裤的严重同质化。

而且，想用模仿的方式超越四大，从根本上就不可能成功。

以花王为例，面层干爽是其产品的显著特点，也是其口碑的主要来源。即使你摸清了花王的材质和结构，采用跟它同样的热风布面料，但只要生产参数定制得稍有不同，整个面层做出来的效果就是会不干爽。

至于购买生产线，与其他制造行业一样，顶级设备是你花钱买不到的——他们永远会在有新的技术储备之后，才将稍次的设备出售。而且目前的现实是，即使你拿到了顶级的设备也用不好，因为没有足够懂设备的技术人员，使用、维护、保养都做不到位，整个设备管理体系，质量控制体系都不完善，做出来的产品品质是不够稳定的，效率不高，成本也下不来。

这就像你有钱买奔驰，但司机素质不行，一年违章五百次，保养也不会，机油从来不换，车子很快就毁了。

前段时间，业内对进口线十分追捧，不少企业在没有成熟产品和养护人员的情况下贸然购入，目前开工率很多不到30%，原因也在这里。

正确的逻辑

对此，覃叙钧总结，正确的逻辑应该是：

设计出一个符合需求的好产品，定制一套生产设备，稳定高效的操作，最后才能在高品质产品的基础上打造品牌，赢得渠道的欢迎和用户的信任。

倍康之所以要走“创新驱动”的路子，不是为了听起来“高大上”，而是综合考虑行业现状的结果——这是绕不开的起点。

“我也知道创新非常难，这条路不好走”，覃叙钧坦言。但无论从客观事实，还是他个人的价值选择来说，这个行业常见的“模仿”、“跟随”策略都是他不能接受的。