奥同克公司跨文化管理初探

王刚（奥同克有限责任公司 乌鲁木齐 830000）



奥同克公司跨文化管理初探

王刚
（奥同克有限责任公司 乌鲁木齐 830000）

摘要矿业公司在海外资源整合、开发和运营管理过程中，都会面临跨文化问题，企业内部多元文化交流的矛盾和冲突不断产生。本文针对奥同克公司情况，分析和研究了公司跨文化冲突产生的原因、影响因素，提出了相应的解决措施，得到了对奥同克公司跨文化管理的初步认识。

关键词奥同克公司企业文化跨文化管理

DOI∶10.16206/j.cnki.65-1136/tg.2016.01.041

0　引言

奥同克公司拥有塔尔德布拉克左岸金矿的采矿权，该矿属于吉尔吉斯斯坦第三大黄金矿山，2011年由紫金矿业集团控股并负责运营管理。矿山历时三年建成投产，其中经历了种种困境，克服了重重困难。其中，跨文化交流存在的矛盾和冲突是公司在管理中遇到的最大难题之一，本文是对奥同克公司在跨文化交流管理中得到的一些初步认识和感受的小结。

1　初识跨文化管理

跨文化管理的主题就是解决不同价值观念、风俗、习惯、行为方式等方面的相互认同、接纳和有机融合，防范和化解文化冲突，通过文化和谐，达到相互尊重、相互理解和融洽相处的目标。

作为控股方，掌握着公司的管理运营权，凡事以我为主的心态对待境外公司的人和事，势必一开始就会遭遇管理困境。学习和了解吉尔吉斯斯坦的历史文化、宗教习俗等是做好工作的重要前提。吉尔吉斯斯坦经过前苏联的意识形态改造，环保要求、安全管理标准、工会在企业里的地位等都是严格受法律保护的。当地的环保、安全意识很强，如果不按当地的法律法规来，就是在侵犯他们的利益，就会遭到抵制。当地员工的各种保障和权益也是神圣不可侵犯的，员工的法定休假是一定要保障的。在矿山建设过程中，如果有强制行为，工会必然会出面找你谈判，否则，极易引发成事件。因不理解，或理解的过程曲折，都会导致管理乏力、工作难以推进。对当地历史文化、风俗习惯、处理问题的方式、利益分配结果及对所有事物的价值观，都要有深入切实的了解与理解，求同存异，拥有一颗包容的心，才会寻求到一种双赢的管理方式，去实现我们的管理目标。

2　企业跨文化管理遭遇的问题

2012年初公司新管理层进驻后不久，由于劳资管理理念和劳资管理方式不能得到当地员工的理解和接受，经常遭到工会组织的抵触。工会相继在半年内组织了两次罢工，每一次罢工时间持续几天甚至更长，经济损失都在百万美元以上。资源并购之后不能妥善解决跨文化管理问题，并购后项目整合开发将无法顺利推进，组织运营效率也大打折扣。

2012年10月21日，公司当地一名员工在施工现场因劳资纠纷与中方施工队队长发生争执，引发双方肢体冲突。由于公司没有处理类似事件的经验，对风险预计不够，第二天有四百多名当地居民在公司门口举行抗议集会，要求中国企业立即撤出矿山。在当地政府和警察的保护下，公司及时出面解释、安抚。为安全起见，中方人员于当日凌晨安全撤出营地。后来在当地政府的协调下，公司积极与周边有关村庄及村民沟通协商，才使冲突事件得到妥善解决，矿山建设工作得以恢复。分析表明，这其实是一次典型的因跨文化问题累积而最终爆发的跨文化冲突事件。并购企业在主导资源整合开发过程中如果不能实现并购企业文化与资源所在地地域文化的有机融合，轻则影响与当地社会的和谐相处，重则导致地方产生心理排斥乃至“非理性”对抗。

矿业企业资源并购之后的整合开发进程必然遭遇跨文化管理难题，跨文化问题的有效解决事关资源整合开发的成败。在经历了以上严重事件后，公司管理层自身也逐渐成熟，不断的反思之后，加强学习，在之后的组织管理过程中找到了开启跨文化管理的钥匙。

3　企业跨文化管理措施与策略

3.1母公司和子公司的企业文化整合

处理好母公司文化与子公司文化的关系，是境外企业跨文化管理体系构建的前提。奥同克公司企业跨文化管理就是妥善解决对母公司紫金矿业集团文化的继承和创新问题，要求基于奥同克公司所在地区文化交叉特点，创新性建立一种能够获得奥同克公司所有员工认同的奥同克公司主体文化，并以此来整合员工的思想和行为，发挥企业文化对企业发展的导向作用、润滑作用和促进作用。建立员工认同的奥同克主体文化是一个艰难漫长的过程，并将伴随公司发展始终。奥同克公司所在地区属于工业欠发达的经济落后地区，当地人渴望通过引入外资发展经济，改善基础设施，提高当地居民生活水平，但排外心理、因历史原因造成的弱势心理、政局不稳和长期贫困等因素，导致矿山建设头两年，工作开展非常困难。在不断的冲突、沟通、磨合中，调整方法，改变认识，消除误解，一点一滴形成大家认同和接受的价值观，这就是紫金矿业的价值观：和谐创造财富，企业、员工和社会协调发展。

将紫金矿业的企业文化与奥同克公司生产经营所在地区文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在紫金矿业公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，即奥同克公司企业文化。

3.2处理好社区关系

企业发展离不开和谐稳定的外部环境，特别是境外资源开发企业，由于本身的生产特点，必然要和所在地政府、社区、居民发生各种各样的关系，这些关系处理不好，将会对企业的经营管理带来严重的不利影响。轻则影响正常的生产秩序，造成经济损失，重则可能引发群体性事件乃至项目下马。

境外资源开发企业要始终秉持“同一个矿山，同一个社区”的理念。奥同克公司所属管辖区域为吉尔吉斯斯坦丘伊州克明区，直属管辖13个村镇，以农业为主，与矿山直接联系的有4个村镇。公司以积极的态度与各村镇进行了以“营造企业与社区间良好互动关系”为目的的各项工作，推出了“三个百万美元”的计划：即100万美元用于当地居民培训计划；100万美元给克明区社会发展基金支持社区发展计划，用于拉动当地经济发展；100万美元援助金用于周边村镇改善医疗、教育等基础设施，使当地居民切实体会到公司的诚意，提前享受到矿山开发为他们生活带来的福祉。这些措施为公司赢得了相对稳定的社区环境。

高度重视社区工作，一方面应对社区居民可能“狮子大开口”的做法做好充分的思想准备，另一方面应做好详细的社区开发规划和预算。首先，在项目开始启动之初就组建一个专业的社区关系公关团队，专门负责协调社区关系。其次，社区关系公关团队实地考察后制定切实可行的社区发展规划，并编制合理的预算，然后向社区公布规划和预算，使社区居民明白矿山的开发能够给他们带来的益处。最后，在处理社区关系过程中应充分发挥当地人的作用，因为当地人更容易与社区居民沟通，更了解当地人的需求，更了解当地的风俗习惯。

3.3人力资源本地化

实行人力资源本地化，既有利于实现母公司文化与当地地域文化的有效融合，实现母公司企业文化的落地、生根、开花、结果；又有利于利用本地员工熟悉本地地域文化（包括价值观念、思维方式、风俗习惯等）的天然优势，增进企业与地方政府、社会各界以及周边社区居民的良好沟通，进而避免文化冲突；还有利于增强当地政府和社会对跨区域资源开发企业的认同感和信任感。

吉尔吉斯斯坦在苏联解体后，工业发展缓慢，很难找到大批量优秀的产业工人，导致人工成本增高和员工培训压力增大等问题。公司更倾向使用中方人员，这其中有中国设备的维护操作问题、也有公司关键岗位安全问题，当然更多的原因还是中国人好指挥、效率高、可靠，但是当地主管部门并不理解。所以劳工部会提出本地化问题，地矿署和技术监督局也会提出技术资质问题，其他部门会提出解决当地就业问题，到了移民局自然就会限制给予外籍雇员太多的工作许可。这个问题很难解决，一方面尽可能减少中方人员，另一方面，想方设法从方方面面说服当地政府支持外国投资者。

公司的中方管理者对当地员工“到了点就下班，或者到时间就放下手里的工作去休假”的工作作风不满意，认为这样的作风很难保证生产线的正常运行。作为一个企业，是不可能改变其员工从小就已形成的文化价值观的，但能规范他们在企业工作时的行为。建立清晰、明确和实用的岗位职责十分重要。既要让每一位员工清楚地知道其工作的责任和权力，同时知道责任和权力的范围。工作计划要尽量详细，工作目标要清晰可达；各类规章制度、操作程序要制定完整，可操作性强。在此基础上，建立一套有效的行为能力管理体系，即能够有意识地根据本企业各个岗位需要的业务能力和行为能力，招聘和培养员工，打造健康的、融入地方特色的企业文化。

员工本地化问题不仅仅是外籍雇员的数目问题。语言问题也是一个不容回避的问题。如果在管理层，所有文件都是中文，所有会议只有中方人员开，就很容易引起本地员工的意见。如果高层研究停留在中方人员层面中，当地员工不了解公司的状况，不了解发展规划和动态，只是机械地执行中方管理层的决定，这会使当地的高级员工会产生没有发展空间的感觉，也会影响到高素质人员的留用。强化本地化的理念和紧迫感，启用当地员工进入到公司各级管理层，融合公司文化和经营理念，尊重当地的传统和企业管理惯例，为当地社会造福等等这些都属于本地化工作的范畴，还需要进行深入研究应对措施。

3.4与工会协调好关系

企业与工会之间的关系，是企业与员工之间的过渡层面，也是劳资纠纷的主要战场。任何涉及员工利益的事情，工会有权过问，并提出诉求，未达到工会合法、合理要求的，工会有权动用罢工权。工会问题如果处理不妥，会成为制约发展的大问题，而恰恰就是这个问题是我们中国企业管理者的弱项。所以我们不能讨论工会好不好，应不应该存在，而是应该讨论如何与工会相处。

工会要求增长工资和改进福利从员工的角度看是十分正常的事，但是公司从经济效益和公司长远发展的角度控制人工费用的增长也在情理之中。如何达到双方可以接受的共同点是解决这一矛盾的关键。工会要求介入管理层的很多事务。按照惯例，诸如对员工纪律处分、组织管理形式变更等也应该告知工会。且从另一方面看，工会在被告知一些事项的情况下，公司也多了一条与员工信息交流和说服沟通的路。比如公司有什么困难，也向工会做出充分的解释，并得到他们的谅解和支持，工会也会帮管理层做些说服工作。

处理工会问题需要遵循两个原则，一是法律规定的原则。就是说工会能够对公司经营管理事务的介入有明确的界限，不该工会介入的事项就坚决不能同意介入，避免工会干涉太多而引发更多的问题。二是约定俗称的原则。对于一些法律没有规定，但当地企业都在执行的惯例做法，公司也应当予以尊重，以赢得工会的合作。

各行业工会具有鲜明的独立性，是企业资方的谈判对手，而不是受资方支配的被管理对象。作为投资者应清醒地认识到，在雇员面前就只能是资本的身份。作为资本，在西方世界，与工会的关系就是矛盾的两个对立面，没有任何资格和权利对工会进行居高临下的支配，只有谈判，没有指令。

一般来说，企业涉及工会会员利益的管理措施都需要听取工会意见，而不是决定和实施了以后指令工会去做会员思想工作，更不存在稳定压倒一切的利益原则。工会具有顽强的斗争性，他们不会为了企业暂时的稳定而放弃会员们的眼前利益和长期利益，在这方面的思维与资方存在着立场上的根本差异。

3.5公司规范化经营

中国企业精于算计又不熟悉国外惯例，受语言和习俗的制约，这样就会出现自主的和不知觉的不规范经营行为。严格按照公司制度去管理去运作是在国外管理公司的基本要求，特别是有当地股份的企业。无论是公司注册，还是年度公司审计，以及依法纳税等事宜，必须依法经营，决不可走捷径。由于东西方会计制度的差异，加之国内上级公司的要求，中国在境外的公司往往习惯使用中国的会计准则处理帐务，这时需要格外小心，避免“两套账”等问题出现。另外中方人员的收入处理也会涉及到两国避免双重征税的问题，也需要提前咨询处理好。

公司内部在用工、安全、环保、健康等方面务必严格遵循吉国法律法规，制定并执行用工、安全、环保等工作领域的各项规范，加强各部门之间的信息沟通和协调，通过制度和规范来预防。

3.6高度重视安全环保

安全和环保是不可逾越的红线。吉尔吉斯斯坦当地的公司和矿业从业个人安全意识比较强，由于法律规定的非常细，执法检查人员被赋予了相当大的权力，所以任何不符合法律规定的现象都会立刻被制止。环保管理也是这样，在当地十分重视和敏感，一定要严格遵守相关规定，否则公司可能会遭受到极大地损失。

公司在对待安全环保管理问题上容易犯两种错误，一是回避，不愿意接触安全与生态技术监督局，或者是对问题敷衍了事。二是使用国内的做法来衡量是否合规。公司在2012年基建开始的平基过程中，要求表层土壤要单独堆存，作将来矿山复垦用，但施工过程中没有严格执行当地法规，后来接到了生态技术监督局停工令，并处罚金。所以必须遵循当地相关法律法规。

“安全第一”是一个世界性的理念，境外企业的安全管理较国内更为严格，法律是直接追究责任人而不是“领导责任”等概念，所以从基层班组一直到高层，在决策涉及到安全问题的事务时，安全自然成为第一要素。从实践来看，当我们自觉地、主动地接受当地理念和制度，敞开与安全管理机构的交往大门，我们并没有感到安全与生产过多的冲突。

3.7处理好公司的法律事务

吉尔吉斯斯坦沿用了西方法律的体系，十分重视法律，从前面介绍的劳工法、安全法到其他方方面面的事务都有法律规定。而且当地人的法律观念非常强，工作中遇到的问题除了工会组织的罢工活动外，一般是向法院起诉。

公司在当地遇到的法律纠纷大多集中在两类事务上，一是劳资纠纷，二是商务纠纷。从数量上看前者占多数。由于公司对当地法律较为生疏，一般情况都应该在当地聘请律师。公司采用计费制，即每个案件根据律师花费的时间计费。当地缺少具有规模的律师事务所，律师素质也良莠不齐，而且一些律师营私舞弊，会串通原告方向公司讹诈，公司付了钱，却养了内奸的现象也层出不穷。所以必须选择可靠的、资质和声誉好的律师。

3.8尊重当地风俗习惯

尊重当地风俗和习惯，尤其是尊重当地的宗教习俗。吉尔吉斯共和国是一个位于中亚的内陆国家，1991年从原苏联独立。人口有537.6万，有80多个民族。70%的居民信奉伊斯兰教，多数属逊尼派，其次为东正教或天主教。可见，吉尔吉斯虽然人口不多，但民族众多，宗教情况复杂。如果不尊重当地风俗和宗教习惯，将可能导致当地民众的不满，甚至激起民众的对抗，给公司带来毁灭性的灾难。

4　结语

目前绝大多数境外矿业公司的开发主要基于在国内积累的经验，但在境外，我们必须学会跨文化管理，学会尊重和理解他人的文化，增进员工的相互理解和信任，调动所有员工的工作积极性，建立一套成熟的跨文化管理体系。尽管奥同克公司三年来积累了不少经验，但在公司跨文化管理过程中仍小心翼翼，如履薄冰，仍须不断地反思和总结，不断改善和优化跨文化管理体系，为企业效益最大化而努力。

参考文献

［1］董泽文.企业跨文化管理初探［J］.管理科学.2005，（1）．

［2］何腊柏.矿产资源跨区域购并与跨文化管理［J］.中国有色金属.2013，（9）.

［3］苏洁.国有涉外企业跨文化管理［J］.中国有色金属. 2014，（18）.

收稿：2015-11-13