油气田开发投资成本管理的超越预算路径

刘毅，李航

西安石油大学经济管理学院，陕西 西安 710065

■能源发展研究

油气田开发投资成本管理的超越预算路径

刘毅，李航*

西安石油大学经济管理学院，陕西 西安 710065

近年来，我国油气田开发转向难度大的低渗透、超低渗透油田资源，同时对老油井进行二次开发。在财务系统中，油田企业将新打井的资金划分为投资，将老井的维护和改造资金划分为成本，人为地将投资和成本分裂管理。究其原因，既有新中国成立初期国家经济发展的历史原因，也是油田企业经营管理的现实需要。超越预算理论可从预算编制的源头解决投资成本分裂管理的问题，我国石油企业要树立成本效益观念，借鉴超越预算理论，实现投资与成本一体化管理。当然，现阶段石油企业并不具备实现全面超越预算管理的条件，但可实施适应现状的超越预算管理，通过改进预算编制制度、建立综合评价目标、加强投资成本管理等措施，实现油田企业经济效益的最大化。

油气田开发；超越预算；超低渗透油田；投资；成本；一体化管理

刘 毅，李 航.油气田开发投资成本管理的超越预算路径［J］.西南石油大学学报：社会科学版，2016，18（4）：1-7.

LIUYi，LIHang.BeyondBudgetinginInvestment-CostManagementofOilandGasFieldDevelopment［J］.JournalofSouthwestPetroleumUniversity：Social Sciences Edition，2016，18（4）：1-7.

引言

近年来，随着可开采油气资源的减少和勘探开发技术的进步，我国油气田开采转向难开发的低渗透以及超低渗透油田资源。目前，我国发现的低渗透油气田能够占到新发现油气藏的一半以上，而低渗透油气田产能建设的规模则占到油气田产能建设规模总量的70%以上。仅2008年，低渗透原油产量就占全国原油总产量的37.6%，低渗透天然气产量则占全国天然气总产量的42.1%。我国低渗透油气资源分布具有含油气多、油气藏类型多、分布区域广的特点，在全国已探明的储量中，低渗透油藏储量大约占全国储量三分之二以上，开发潜力巨大。

近年来，随着我国对油气资源需求的不断增加，原油产量成为油田企业考核的重要指标。采油厂为了完成年度计划产能目标，更重视新打井，而对老井的二次开发、维护和改造缺乏足够的关注。在财务系统上，油田企业将新打井的资金划分为投资，将老井的维护和改造划分为成本，新打井资金由计划部门、产能建设部门负责，新打井产油后则交给采油厂运营，采油厂日常维护的资金由财务部门负责；而且两者的资金专项专用，投资与成本实行分裂管理。在企业编制预算时，资金投入被分为两个部分，专款专用。投资成本分两条线管理虽然保证了资金不被挪用，但在日常生产中产生了许多问题。

目前采油厂负责老井的改造维护，并以成本为中心进行绩效评价。即是说，采油厂花的钱越少，成本越低，绩效评价就越高。以成本为绩效评价指标，虽然降低了费用，老井却因缺乏必要的维护改造资金，单井产量递减严重，导致采油厂原油产量大幅度下降。因此，比起需要购买大量新设备、投入大量资金的新打井，利用有条件老井的现有设备进行提高产能的改造，更具经济性。或者说，若将较为宽裕的新打井资金用于有条件实施改造的老井，只需投入较少的资金就能达到恢复产能、提高产量的目的。

笔者通过分析油田企业投资成本分裂管理存在的问题，以超越预算理论为基础，建议油田企业实施投资成本一体化管理，以解决投资成本分裂管理的不足。

1当前油田企业投资成本管理的现状

1.1低渗透油田的特点

低渗透油田是指油层储层渗透率低、丰度低、单井产能低的油田，通常将渗透率为（0.1～50）×10-3μm2的储层通称为低渗透油层。而根据油层平均渗透率又可以把低渗透油田分为以下三类：第一类为一般低渗透油田，油层平均渗透率为（10.1～50）×10-3μm2。这类油层接近正常油层，油井能够达到工业油流标准，但产量低，需采取压裂措施提高生产能力，才能取得较好的开发效果和经济效益。第二类为特低渗透油田，油层平均渗透率为（1.1～10.0）×10-3μm2。这类油层与正常油层差别比较明显，一般束缚水饱和度增高，测井电阻率降低，正常测试达不到工业油流标准，必须采取较大型的压裂改造和其他相应措施，才能有效地投入工业开发。第三类为超低渗透油田，其油层平均渗透率为（0.1～1.0）×10-3μm2。这类油层非常致密，束缚水饱和度很高，基本没有自然产能，一般不具备工业开发价值。但如果其他方面条件有利，比如油层较厚、埋藏较浅、原油性质比较好等等，同时采取既能提高油井产能，又能减少投资、降低成本的有力措施，也可以进行工业开发，并取得一定的经济效益。

1.2超低渗透油田开发中的投资成本分裂管理

超低渗透油田的产能递减较快，稳产困难，在开发过程中又会出现很多低效井，这就使得企业的持续发展能力前景堪忧，油田为稳定产量，不得不增加新的投资，扩大产能。油田勘探开发周期长，而且资金技术密集，其前期的投资决策对于后期运营成本的发生有极为深刻的影响。也就是说，一旦投资上去了，新产能的维护又会增加成本的压力，这样成本与投资“此涨彼涨”，结果是投入的持续增加，影响企业的经济效益，损害企业的盈利能力［1］。同时，由于有些支出本身难以分清是属于成本投入还是资本投资，资金管理政策文件规定的投资与成本的分裂管理还会使许多正常的生产经营决策得不到及时落实，最终对企业的效益实现产生消极影响。随着企业生产经营环境的不断变化，企业面临的外部压力逐渐增大，油田企业改善管理制度、实施低成本发展的迫切性日益显现，而其内部资金的使用、投入、产出和效益之间的矛盾也不断加剧，并已经逐步发展成为企业成本控制困难与阻碍企业提高收益的深层次原因［2］。因此，投资成本一体化管理对于推动油田企业管理改革，实现提高经济效益具有重要意义。

1.3油田企业投资成本分裂管理的原因

油田企业投资和成本实行分割管理，主要是适应历史时期我国经济发展的需要而形成的。新中国成立初期，我国油气资源发展较慢，国家发展又急需油气资源，在计划经济条件下，国家加大了油田开发的支持力度，成立了专门的油田勘探开发机构负责油田勘探与产能建设。油田完成产能建设后，勘探开发机构将油田转交油田企业经营，这就造成了投资与成本实行分割管理。

在开展经典诵读过程中，教师要重视学生的诵读体验，多样化地开展诵读活动，不应该把经典诵读局限于课堂之上，可以利用课后阅读、班级“经典诵读角”、经典诵读沙龙，让学生“自由自在”地进行经典诵读活动。其次，教师还可以利用新媒体、微课等新兴的教学辅助工具，进一步丰富学生经典诵读的体验，让学生能够在视频、动画模拟中感知到诵读素材的背景、人物事迹等，营造趣味性的诵读氛围。

油田企业实行投资与成本分割管理，也是为了适用其经营管理特点的需要［3］。

第一，油田企业投入高、风险大。与一般企业不同，油田企业所处的经营领域一般是资金密集型、技术密集型的行业，所要求的资金投入大。但是投入在转化为产出的过程中却要受到很多非人为因素的影响，往往会由于经济、技术、环境等因素的限制，不能取得预期的效果，这就导致了油田企业生产经营活动高投入、高风险的特点［4］。

第二，油田企业资源依赖性强。原油、天然气是石油企业的主要产品，其产出除了受经济技术条件的限制外，在很大程度上是由油气资源所在区域的资源禀赋条件所决定的。所以，我国油田企业在极力强调低成本的同时，还必须综合考虑我国的油气资源现实。就目前来看，我国主要油田经过多年开采，大都进入了油田生命周期的中后期。这类油田的资金主要用于老井的维护改造，投入新打井的资金不多，投资成本的矛盾也较少。部分处于油田生命周期中的区块，有大量新打井需要资金投入，同时有大量老井需要维护。为了防止老井产量降低过快必须依赖于措施作业，投入资金维护改造老井，而大量的措施作业就必然造成成本的急剧上升，所以在生产经营中单纯地追求成本的降低是不恰当的，会造成油田老井产量下降过快的问题。油田企业需要考虑新打井和老井维护资金分配的问题。处于油田生命周期初期，新开发的油田区块也应认识到投资和成本的关系，新打井会逐渐降低产量变为老井直至停产，今天的投资将会成为明天的成本［5］。

第三，油气资源属于国家战略资源。油气资源关系到国家经济的社会稳定，是现代化不可缺少的资源，任何国家都将保障油气资源的安全作为国家资源战略的重要目标。我国近年经济高速发展，对油气资源的需求飞速增长，油气资源已成为推动我国工业化、城镇化和现代化的重要资源，是国家安全持续发展的重要条件。截至2014年底，我国石油对外依赖度已达59.6%，其中从局势不稳定的中东地区进口石油占比51%，为了保障国家能源安全，我国在加大对国外油气资源投资的同时，对国内油田的重视程度也不断提高。重视新打井，重视产能，在某种程度上表明了国家对油气资源的重视。将投资单独管理，重视新打井，以产能为绩效考核目标，在一定程度上提高了油田当前的产能，满足了国家对能源的需要，但也造成了一系列问题，如投资结构不合理、成本预算编制不够科学、成本控制过于严苛、激励约束机制不够健全等。这些问题严重影响了作为原油生产主体的采油厂经营效益的提高，从而挫伤了企业生产经营的积极性。

当前，我国油田企业经营过程中以产量为中心的指导思想正在逐渐被以经济效益为中心的指导思想所取代，油田企业正在探索一条经济效益高、集约化、可持续的发展道路。这就要求我国油田企业改革目前的管理模式，探索一条适应油田企业发展需要的投资与成本管理模式。投入新打井的资金和投入老井维护改造的资金都与原油产量息息相关，为完成年度油气产量的硬性考核指标，勘探开发、油气生产及经营管理都应围绕完成原油产量开展工作。只重视新打井增加产量而忽略维护产能水平，造成年度短期产能目标与油田全生命周期储量价值最大化和可持续发展的长期目标不一致，从而在油田的生产经营活动中产生了诸多只重视当期产量的短视行为。油田企业为了提升效益，就需要改变现状，合理分配对投资和成本的资金投入，实现投资成本一体化管理［6-8］。

2超越预算管理体系的特点

2.1超越预算管理的优势

油田企业的投资和成本分裂管理模式，导致在编制预算时实行两条线管理［9］。为了解决投资成本分裂管理的问题，需要统一管理投资和成本，在预算编制时实现投资成本一体化管理。超越预算为油田企业投资成本一体化管理提出了一种新的思路。

20世纪90年代中期，国外企业为了解决传统预算的缺点，开始探索实施超越预算管理。超越预算是相对于传统预算管理，赋予一线生产管理人员一定的决策权的一套管理模式，并将预算的计划执行功能和绩效考核功能分开，采取多种分析方法和综合绩效考核评价来克服传统预算的缺点［10］。

目前，中国石油天然气集团公司采用全面预算管理，预算编制通常采用自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总的方式，即企业管理层编制年度预算计划，各部门按计划实施；或者采用上下结合的方式编制，即管理层和下层各部门单位共同编制预算，并按预算计划严格执行，以预算计划的完成程度考核各部门工作，通常预算编制以年为单位［11-12］。

针对传统的预算管理模式，超越预算管理模式有以下两点改进：

第一，动态的预算管理代替年度预算计划。超越预算管理通过不断收集企业的经营环境数据，运用多种分析方法，例如平衡计分卡来分析企业经营状况，根据具体情况，协调分配企业内部资源，协调各部门工作，控制各部门支出［13-15］。使超越预算做到相对于传统预算管理更为灵活的手段就是实施分权管理，创建柔性的管理结构。分权管理是超越预算管理体系的核心，在下放权力的同时制定严格的下放原则，保证权力不被滥用。在具体实务中，企业的管理层主要负责预算管理，协调分配各单位能动用的资源；企业各个业务单位、生产部门则在管理层制定的基础原则下，具有一定的自主决策权限，对预算的制定、调整和执行等能自行选择。给予一线管理者足够的权限，使一线业务单位面对多变的经营环境、市场变化做出更灵活、更合理的决策，并能在需要时取得企业的资源，确保企业各项经营工作顺利执行，企业经营目标得以全面完成。

在传统的预算管理模式下，年度预算计划的编制往往只以企业自身的财务数据为中心进行编制，忽略了非财务指标，而且没有充分考虑到灵活多变的市场经营环境和企业各个部门的实际经营状况［16］。年度预算计划的编制过程繁琐复杂，耗时长，耗费了大量的企业资源。预算计划的编制耗时过长和未考虑到非财务指标，在面对灵活多变的市场经营环境时往往不能处处兼顾，对企业绩效改善的贡献微乎其微，因此编制年度预算计划事倍功半，收效甚微。超越预算吸取了传统预算的经验教训，综合考虑非财务指标和财务指标，使用随着经营环境变化而不断改进的短期绩效目标管理来替代编制年度预算计划。不同于传统预算管理，超越预算不再制定一个具体的数字，取消了固定的企业年度财务目标，而是以不断改进的相对目标取代。

第二，分离计划控制与绩效评价功能［17］。传统的预算编制以一个会计年度为单位，是一种静态管理模式。年度预算计划编制好后，各个部门按照计划来执行工作，存在编制时间过长，在执行年度计划的过程中面对短期内市场的变化无法及时做出调整的问题。一旦经营环境发生改变、一线管理人员需要临时改变预算计划来获得足够的资源面对变化时，需要将计划调整方案层层上报审批，当企业管理层完成审批时，变化的市场已经对企业造成了不可弥补的损失。因此，实施传统预算管理，只按年度计划执行工作在某种程度上会降低企业的效益。更进一步讲，年度预算计划不但没提高企业绩效，反而成了约束员工的工具，员工只能按计划执行工作而不是根据企业的实际需要执行工作，使得一线管理人员面对市场变化无法采取灵活的措施。

传统预算的管理同时具有计划监督控制和绩效考核评价这两个功能，以绩效考核评价保证预算计划的顺利执行。但在实际生产管理中，控制和评价功能往往无法兼顾。大部分企业在预算管理中，控制功能仅仅是定期将企业的经营状况和预算计划加以比较，并把计划的执行情况和绩效考核挂钩，而没有用到预算管理的业绩评价功能。对计划执行的监督控制与绩效考核评价应该是相辅相成的，假如绩效考核评价没有有效的控制监督作为基础，就会造成为完成业绩考核而不择手段甚至做出损害公司利益的问题。同样，如果过度重视计划监督控制而忽视了科学的业绩评价机制，将使员工丧失工作积极性，只会按计划执行工作，而面对问题没有一点灵活性。超越预算管理改进了传统预算中控制和评价不符的问题，通过把计划监督控制和业绩考核评价这两个功能分离，预算计划的执行不再和绩效考核挂钩，使评价和控制两个功能不再相互干扰。在超越预算模式下，制定预算计划只是为了用于预测企业未来的现金流量，分析企业所处的生产经营状况，为改进企业的日常生产经营管理活动提供依据。业绩考核功能的实现，是根据各个部门所处的市场环境和相对指标来制定，建立以相对指标考核为基础的考核激励制度。超越预算管理模式分权化的特点，赋予了一线团队基于一定管理原则下的自主决策权限，以一线生产管理部门为责任中心，一线管理人员对工作的结果负责，这样就能在一定程度上提高各单位的责任意识，促进各部门提高竞争力。

2.2构建基于超越预算理论的预算管理体系

中国石油天然气集团公司的预算管理由集团公司总部预算、各成员企业预算两个基本模块组成，它们构成了中国石油天然气集团公司两级预算管理体制。在整个预算体制中，集团公司总部负责集团公司范围内各成员企业预算的协调控制和监督。编制预算时，集团先自上而下提出预算目标，然后自下而上汇总分部预算，最后自上而下下达预算。各子公司根据集团公司制定的预算下达各自的指标［18］。这种传统的预算程序虽然考虑了下属公司的意见，但集团公司下达的预算目标仍会和下属子公司需要的预算有差距，而且预算编制周期长，无法及时应对突发情况，限制了分公司的自主权［19］。

基于超越预算理论，一线管理人员往往更了解企业生产的情况，若将现在的两级预算管理体制改为三级预算管理体制，作为一线生产部门的采油厂作为第三级预算编制单位，有一定的权限分配新打井和老井改造的资金，不但可从根本上解决投资成本分裂管理造成的问题，还能解决传统预算中的缺点。基于超越预算理论的预算管理体系，集团公司不再指定下属企业的具体工作目标，而是以持续改进的目标代替以往固定的年度目标。具体而言，就是以相对的业绩考核下属企业，例如以往年效益考核今年效益，以竞争者或同行的业绩考核下属企业，不再制定一个固定的考核目标；计划是一个持续的综合的过程，而不是一个年度事件，因此预算要依照市场、经营环境的变化而改变，不再是每年固定制定预算；以关键业绩指标和业绩趋势为基础进行控制，而不是以与预算计划的差异为基础进行绩效考核；资源在需要时可获得，而不是通过预算来配置；协调公司间的相互作用，给团队充分的执行自由度，而不仅仅是要求与计划相符。同时，建立滚动预算，通过不断依据市场信息和企业内部情况修正预算来代替编制年度预算，通过建立综合的评价指标和相对指标来衡量业绩和激励员工，提升员工的积极性。员工不再像传统预算那样按照预算计划行事，而是按照公司总体战略和目标工作。

当然，考虑到油田企业目前的实际状况，推翻原有的预算管理制度，全面运营超越预算管理并不现实，但可以借鉴超越预算理念用以改善投资成本分裂管理矛盾造成的问题。

3建设采油厂投资成本一体化管理体系的几点思路

为了实现投资成本一体化管理，油田企业要树立成本效益观念，将管理的重点放在实现投资成本的最优组合，努力以尽可能少的成本付出创造尽可能多的产能，使企业获得更高的经济效益。当前，如何分配新打井和老井维护改造的投入，是企业实现投资成本一体化管理、效益最大化管理的首要问题。

现阶段，油田公司并不具备实现全面超越预算管理的条件，但超越预算中的某些观点值得借鉴。为了构建适应现状的预算管理，实现投资成本一体化，目前可采取如下措施：

第一，建立三级预算体系。目前中国石油天然气集团采用集团公司和各子公司两级预算体制，在此基础上，以作为一线生产单位的采油厂作为第三级预算单位。负责油田日常生产维护的采油厂最了解老井的状况，采油厂作为预算中心，除了正常的生产经营外，对老井进行评估考察，对改造后能否增加产量，稳定产能进行论证，确定需要投入资金的老井并编制预算，经上级预算部门审核后批准使用较为充裕的新打井资金用以改造老井，这样就在一定程度上解决了新打井和老井改造资金的矛盾问题。考虑到现阶段国内石油企业的经营环境，要全面实现超越预算，必定会造成重大问题，因此，油田公司逐步实施预算管理改革，分步建立三级预算，最终实现超越预算管理。

第二，建立综合评价指标。油田企业考核多以财务指标为重心，例如采油厂以成本为中心，老井投入越少越好。老井改造能增加产能，但老井改造投入资金却会降低绩效评价，因此采油厂为了绩效会放弃对老井的改造，一定程度上减少了油田企业的产能提高。绩效考核所设定的目标和提高产能的目标是矛盾的。绩效考核过度注重单方面的财务指标，在制定评价标准时对企业整体效益的提高考虑不充分，对非财务数据重视程度不够。评价标准制定得不科学，投资成本分裂管理降低了企业的绩效，但从现有的绩效考核标准来看又发现不了问题。投资成本分裂管理也造成了绩效考核的分裂，采油厂从成本考核出发，尽可能减少老井的资金投入，产能建设部门则尽可能新打井以提高产能。绩效考核的分裂，使公司内部各部门只重视一方面的财务指标，而忽视了公司的整体效益。因此，不但投资成本要一体化管理，绩效考核也要考虑整体，从整个公司层面来进行评价［20-22］。

第三，加强对投资成本管理的控制。要监督新打井资金不被滥用，确保新打井资金不被用于老井改造之外的项目，避免混淆资本化支出和费用化支出。投资成本一体化管理，并不是说可以将属于投资管理的资金和成本管理的资金混合使用。混淆投资成本资金管理会造成资金管理混乱，违纪腐败现象频繁等问题，为了避免问题的发生，同时保证投资成本一体化管理的顺利实施，就需要对投资和成本管理加强控制。一是在新打井、老井改造实施前撰写可行性研究报告，详细说明藏地质条件、施工工艺、拟改造油井技术参数，重点说明拟改造油井的储量规模和落实情况，包括可采储量、探明储量、控制储量、预测储量等，评价剩余储量潜力及开采的价值。详细评价项目能否达到计划的指标，分析项目技术条件的情况，评价项目的收益和损失，跟踪调查项目的生产运营状况。二是严格按照国家、行业、企业相关规定和技术标准对方案充分进行分析评价。结合项目的实际实施情况和运营状况，评价油气产量指标是否准确，项目的效益和效果是否可以最终实现。记录项目在实施过程中有无重大变化及其变化原因。三是列出项目的具体工作量，对完成作业的老井改造项目进行效益综合评价，对油气田开发建设的投资、成本、效益各个环节进行量化考核，对项目的总体效益水平进行评价记录考核；针对项目建设的投资控制、成本费用管理是否有效，做出意见书加以说明；记录项目建设过程中暴露出的主要问题和遇到的不确定性因素，分析项目不合理的部分，对改造失败的项目记录主要原因并总结教训，并根据具体问题提出应采取的改进对策和建议。

4结语

采油厂投资成本分裂管理的问题是由于我国石油企业收支两条线、投资成本人为分裂管理造成的。分裂管理在一定程度上监督了资金的合理化使用，杜绝了营私舞弊的问题，但在当今市场激烈竞争的环境下，又阻碍了采油厂提高经济效益。因此，实现投资成本一体化是采油厂适应市场、提高管理水平的必经之路。超越预算理念从预算编制的源头出发，在一定程度解决了油田企业投资成本分裂管理，采油厂从以成本为中心变为以效益中心的问题。超越预算管理现阶段在油田企业推广实施的条件虽不成熟，但可作为解决油田企业管理问题的一个参考，目前油田企业已意识到投资成本分裂管理造成的问题，要实现投资成本一体化管理，需要多部门从集团公司层面整体考虑和推进，以实现油田企业效益的最大化。

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编辑：文彦元

编辑部网址：http：//sk.swpuxb.com

Beyond Budgeting in Investment-Cost Management of Oil and Gas Field Development

LIU Yi，LI Hang*
School of Economics and Management，Xi'an Shiyou University，Xi'an Shaanxi，710065，China

In recent years，low and ultra-low permeability oilfield development and secondary development of the old oilfields have become the major part of oil and gas field in China.In the financial system of petroleum enterprises，capitals for new well drilling are defined as investment，while capitals for old well maintenance and repair are costs.Such system separates the management of investment and costs.One reason for this is the result of economic development in the early years of new China，another reason is the realistic needs of oil enterprise operation and management.Beyond budgeting theory can solve the problem of investment-cost division in management from budgeting compiling.Petroleum companies should set up cost-profit concept，and realize the investment-cost integration in management on the basis of beyond budgeting theory.At present，petroleum enterprises don't have the conditions for overall beyond budgeting management，but they can implement the beyond budgeting management which adapts to the present situation.By taking measures to improve budgeting system，establishing a comprehensive evaluation target，and strengthening the investment cost management，oil enterprises will maximize the economic benefit.

oil and gas field development；beyond budgeting；ultra-low permeability oilfield；investment；cost；integrated management

10.11885/j.issn.1674-5094.2016.05.19.02

1674-5094（2016）04-0001-07

F27

A

2016-05-19

刘 毅（1964-），男（汉族），陕西西安人，讲师，博士，研究方向：产业经济、企业管理。

李 航（1991-），男（汉族），陕西岐山人，硕士研究生，研究方向：企业管理。