超六成初创公司死掉，是因内讧

韩牧

据粗略估计，从今年6月份到11月初，笔者身边的创业公司发生合伙人争斗的有26起，他们内讧的结果也有几类：公司倒闭、投资人清算资产、分道扬镳、另立门户。

案例A：

分不清楚“老大”，都想当老大

这是一家体育视频类的创业项目，在初期，两个创始人一起做起来，股权相差不多，但随着公司的发展，逐渐有了业务与影响力，也拿到融资。问题随之就出现了，他们俩都想当CEO，而且均不认可对方能当CEO。笔者建议是，他们俩都不适合当CEO，该找一个第三人来当CEO。

这有点另辟蹊径，也是没有办法的办法。实际上，对创业公司来说，CEO就是“大哥”，大哥意味着没日没夜的辛苦与付出，大哥永远把公司的利益看得高于一切。但对大部分创业者来说，只看到CEO表面的权欲与所谓的光鲜，而没有看到实实在在的付出。

案例B：

股权之争，过早埋下隐患

很多创业者可能没有意识到，对于一家公司来说，如果能成功的话，即使5%（甚至是2%）的股份都是一个天文数字，但如果不能成功即使50%（甚至100%）的股份也等于没有一样。所以，在初期，很多公司在设置股权的时候，过于随意，比如，合伙人之间股份比较接近———体育创业公司，在早期随意送出股份。

笔者遇到一个案例，就是一个30%，一个31%，另外一个32%，剩下7%留给员工。在创业初期这样的股权结构可以理解。但隐患就此埋下，因为在重大事情发生的时候，这三个人中任何一个人说话都不能算数，其中两个人的股权加起来就会大于其他任何一个———这就是说，没有人能拍板做决定，也没有人承担责任。

案例C：

投资人撤资，合伙人开打

一家创业没几个月的体育公司，因为投资人的清算撤资而散伙。他们的情况大多是，在早期获得融资时，基本拿的是个人投资或者不太正规的投资机构的融资，那么，在合伙人之间出现矛盾后，投资人基本都不淡定了，清算撤资是最好最快的办法。

六点建议

CEO不是特权，而是担当

就任怎样的职位，就意味着怎样的担当与使命。比如，吃饭时，CEO与合伙人永远是埋单者。他享受了暂时无法兑现的股份与特权，但也必须承受别人无法理解的压力与痛苦，甚至在公司遇到危机时，他要敢于卖掉自己的房子，开掉自己一手招来的员工等。

并不是每个人都适合当“老大”

中国万众创业的年代给很多人造成一种假象，就是创业成本太低了。所以，没有人甘愿辅佐另外一个人成功。这就造成很多合伙人理念不同或相互不爽就“撕逼”，然后自己出来单干。实际上，一家公司的成功，没有那么简单，需要天时地利人和以及一个称职的“大哥”。

情绪发作时间要错开

对于一个好的创业公司来说，拥有好的合伙人甚至比拿到融资还开心。好的合伙人会有很多表现，最直接的，就是情绪发作时间会错开。比如说，当CEO拥有压力和情绪而发作骂人时，合伙人总是保持冷静，并从其他角度提出一些建议与方法———在你大骂员工时，合伙人总能去私下安抚他们。总之，合伙人之间的情绪发作时间是错开的，这样可以保持创业公司的理性运转。

合伙人得有使命感，而不仅仅是为利益

看了大多合伙人之间“开打”的现象，多是因为利益。实际上，创业必须得有使命感，说矫情点就是得有梦想与情怀。那么，你聚拢的一帮员工也不仅仅是为了利益而来，他们带着使命感参与到创业之中，这样公司的发展与前景就会变得与众不同。但现在很多体育创业公司，在创业初期，就想着骗点政府资源，骗投资人钱，骗员工情怀……这样的公司合伙人不“撕逼”才奇怪呢。

合伙人有一起吃苦的准备

对于任何一家创业公司来说，创业意味着艰难险阻，当然也有短暂的快乐。所以，合伙人之间最好拥有一起同甘共苦的经历或者拥有类似的家庭与成长阅历。

最近笔者接触的一些创业项目，合伙人基本是先有一个想法，然后开始去融资。其中，有一个项目是他们几个合伙人先在Q Q群里认识，然后攒了一个项目。坦白说，这个项目还不错，拿到融资是没有问题的，但他们合伙人之间并没有过多接触。创业一定会经历几个门槛———合伙人之间的矛盾就是最大的门槛。

关键时合伙人愿牺牲自己

最早，公司成立时就那么几个人，几个合伙人各司其职，看上去都还不错。但随着公司的发展，合伙人会出现跟不上团队发展速度的情况，这不是人的问题，而是学习、格局等方面都达不到。这时候个别合伙人就得让位，牺牲掉自己的管理权力。

不过，往往很多合伙人并不能理解这个做法，因为公司最初几个人一起打拼过来，凭什么公司发展好了就“过河拆桥”？矛盾与“撕逼”就此展开。其实，股份仍然在，合伙人就得适时牺牲掉自己的权益，而成就公司———招聘更适合的管理层来管理公司。