浅谈工程施工中对工程分包的综合管理

文/张永海 中铁隧道集团二处有限公司 北京 100000

浅谈工程施工中对工程分包的综合管理

文/张永海 中铁隧道集团二处有限公司 北京 100000

随着建筑市场的日趋成熟，我国市场经济体系的不断发展，社会分工更明确和规范，建筑施工企业有施工总承包企业﹑专业承包企业和劳务分包企业之分，不同的企业按国家法律法规规定，依据其施工资质进行工程承包施工，工程分包在建筑工程施工中得到了推行和发展。但是，在实际的建筑市场并没有取得预期的效果，除少部分专业程度较高的专项工程由专业企业完成外，大部分的施工还是由总承包企业组织劳务队伍和自有机械设备﹑自供材料来完成。同时，工程分包的项目成本管理也是企业的一项重要基础管理，是建筑施工企业结合分包企业和本身的特点和实际情况，对分包项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，从而实现项目分包施工成本最优化的过程。

工程施工；分包管理；成本管理；过程监控

一、分包管理原则

为规范工程分包行为，加强项目分包管理，满足法律法规要求，适应市场和企业发展需要，工程施工中对工程分包的综合管理必须遵循“专人管理，多方参与，制度约束，责任追究”的原则，结合项目自身的工程特点，建立适合项目的分包管理组织体系和分包管理制度，以明确权责。

从工程中标进场后的前期项目策划﹑分包模式﹑分包限价﹑分包队伍的资格审查﹑分包队伍的选用﹑分包合同的签订﹑过程的监控管理和对分包队伍履约评价等诸多方面全过程﹑全方位﹑科学系统﹑动态进行综合管理，才能确保分包项目和整个工程项目成本目标的实现，达到双赢的局面。

二、分包管理组织体系

项目层面设立工程分包工作小组，为工程分包执行层。项目经理任组长，分管成本的项目总工或项目副经理任常务副组长，项目其他相关领导及部门任副组长及成员。负责工程施工中对工程分包的全过程的组织执行和日常管理，是项目具体工程分包执行的主体责任单位。

三、分包管理总体工作流程

为确保分包工程有序﹑按标准﹑在受控状态下进行，根据近年来自己在从事建筑工程分包管理工作中，由自己经验和知识积累，同时，结合自己单位的管理模式，提出工程施工中对工程分包管理的总体工作流程如下：分包立项策划→分包单位资格审查→拟定分包单价和合同草稿→分包队伍的选择→合同谈判及签订→分包合同的过程管理→履约评价。

四、分包立项策划

工程分包形式在项目策划时进行分包立项策划，分包立项策划包含但不限于以下内容：拟分包工程项目及内容，分包原因，分包形式，分包实施时间安排，分包风险识别及重点应对措施。工程实体分包必须执行工程分包实施报告审批制度，工程分包报告包括的资料：工程分包报告﹑拟定的分包工程量清单（最高限价）﹑招标书及评标办法，以及其它相关资料。工程分包实施报告必须经发包单位合同工作小组审议通过后，按公司管理办法相关规定报批。

五、分包单位资格审查

资格审查是按照公司相关管理办法规定进行运作，以此来检验分包队伍的资信等级﹑技术能力﹑工程经历等方面是否能够满足项目分包工程的需要，一般来讲，主要从以下方面进行审查：

1.公司的一般状况：如公司的名称﹑性质﹑注册地点﹑注册时间﹑注册资金﹑资质等级等；

2.公司的财务状况：公司近3年的资产负债表﹑损益表，主要业务往来银行﹑担保银行；

3.施工经验：公司以往完成的类似工程的情况﹑名称﹑规模﹑合同额等；

4.公司组织机构：公司的组织机构图，各级人员构成；

5.施工设备能力：公司现有的主要设备状况；

6.其他附件：营业执照﹑安全生产许可证﹑资质等级证书﹑法人委托书等是否具备分包工程条件。

六、拟定分包单价和合同草稿

1.分包单价：拟发包项目在组织工程分包前必须结合市场情况调查﹑分析拟定分包单价和分包合同书，合理降低成本。分包单价结合企业自身和市场情况确定，分包总价应控制在责任成本费用之内；同时，项目应将业主中标单价（扣除未进入分包单价的相关费用，如材料﹑料具﹑施工机械等）与拟分包单价进行对比分析。

2.分包工程数量核定：应认真审核拟分包项目工程数量是否与设计图相一致，项目是否齐全﹑拟分包工程数量应与中标工程量的差异进行分析。

3.在拟定分包合同时，要将分包工程范围﹑详细工作内容﹑工序质量﹑施工必须达到的要求在合同中明确，以利于更加有效地约束分包队伍履行分包合同义务。

七、分包队伍的选择

根据资格审查结果，确定哪些单位满足项目分包工程的要求，对满足要求的单位发出投标邀请书，依据单位自身的分包队伍选择的管理办法规定，编制招标文件，明确分包工程的一般条款和特殊条款，在规定的时间内，要求投标单位递交投标文件；投标文件递交后，项目工程分包工作小组依据招标文件的条款要求，仔细阅读投标文件，阅读的重点是特殊条款，特殊条款中规定了项目投标截止时间﹑项目工作范围﹑工期﹑付款﹑税金﹑保险﹑对工程的特殊质量要求等，最终对各投标单位的投标文件进行评分，拟定的中标单位由项目工程分包工作小组初步确定后报上级公司最终确定。

八、合同谈判及签订

确定中标单位后应与其进行合同谈判，经合同谈判协商达成统一意见后，依据公司相关管理办法规定进行合同的报批，待批复后及时与中标单位签订工程分包合同，分包合同签订之后，项目部应组织管理人员对分包合同进行内部交底学习，熟悉各自的管理职责。

九、分包合同的过程管理

1.分包队伍现场管理

（1）技术和进度管理，及时进行技术交底，下达进度计划，组织分包方负责人参加生产会议，对交底执行情况和施工进度进行检查。

（2）物资和机械设备管理，对构成工程实体的主要材料（甲供），必须按规定检验合格后方可允许分包方使用，并严格过程控制，及时盘点﹑核算；对分包方的有关物资﹑机具和设备按规定进行进场验证，其操作人员应持证上岗。

（3）安全﹑质量﹑环保和职业健康管理，进行培训和检查，对存在问题提出整改要求，限期整改，对整改未达要求的分包方采取措施予以纠正，情节严重的应解除合同。

（4）劳务人员现场管理,项目部要建立劳务人员《花名册》，进行现场点名，掌握人员动态。

（5）分包方扣款及税费管理，项目财务部负责汇总项目各部门提供的应扣除分包方款项的证明资料及时扣款，同时依据分包合同负责分包方税费管理工作。

2.分包队伍施工组织过程监控

首先结合工程分包方进场资源和现场实际情况，对工程施工方案进行优化，认真做好各项施工准备工作；组织进场施工人员进行安全﹑文明施工培训，使进场施工人员能清楚了解安全﹑文明施工各项要求；高度重视技术交底工作，编制详细的技术交底资料，组织相关技术人员进行交底，明确工程施工技术和质量要求，保证工程进度和质量。

其次是依据合同工期要求，切合实际进行施工组织设计的优化和细化，明确提出工程施工计划目标要求和相关节点工期目标，进一步明确各工序每月施工所需的相关资源配置以及每月或每一节点工期应完成的实物工作量。

3.分包的日常管理和结算

加强分包合同过程管理，从合同初始工程数量的确认→施工技术交底→监督施工过程→月份收方验收→审核分包方月份计量报表→财务月份结算→拨付工程款→监督工程款使用情况→到对分包方进行综合评价，要严格按照分包管理制度要求实施。

分包队伍进场后，按照分包合同和公司管理要求对分包队伍进场人员﹑机械设备等进行验收和备案等。分包工程实施按月计价结算和零结算管理要求，每月月底对分包工程完成数量进行收方计价，对主要甲方供应主要材料进行节超考核，即使本月分包方完成的工程未达到计价条件或确实无法计价的，各部门也必须对分包单位应扣除款项进行清理，对分包方办理月结算手续，做到费用月结月清。

项目在办理分包结算时做到： 一是“三统一”即统一合同文本﹑统一单价﹑统一台账；二是“四不结算”即没有合同不结算﹑超出技术交底数量不结算﹑超合同单价不结算﹑超合同清单项目不结算；同时，分包结算必须坚持量价控制，工程质量必须合格方能办理结算。

4.分包队伍的成本监控

（1）建立劳动力资源管理台帐，实行劳务人员进出场登记管理制度。采用表格的形式，如实反映劳务人员的姓名﹑年龄﹑用工形式和劳务合同签订情况，各工种的名称和数量，具体的进场时间﹑退场时间，工资的标准﹑支付形式和支付情况。通过对劳务人员的动态管理，监控劳务人员每天每月的数量以及劳务人员工资的标准﹑总额和发放情况，明了工程分包项目的劳务成本，避免出现劳务纠纷。

（2）建立机械设备资源管理台帐，实行机械设备进出场登记管理制度。采用表格的形式，对机械设备资源进行登记，如实反映机械设备的名称﹑台数﹑完好率，具体的进场时间﹑退场时间，是自有设备还是租赁设备，租赁设备的合同签订情况﹑租金的标准和支付约定，通过对机械设备的动态管理，了解机械设备的来源，掌握工程分包项目机械设备成本情况，便于施工管理。

（3）加强施工安全控制管理，减少分包工程不必要的成本费用支出。施工中安全事故的发生，可能造成人身伤害﹑设备损坏或其他不可接受的损害风险，所有这些都会形成一定的直接或间接的经济损失，这部分损失少则几百元多则数十万元或更多，从而增加工程成本费用。因此应对进场施工的劳务人员进行安全教育，使他们认识到安全生产的重要性，树立安全生产意识，对于特殊工种作业人员要持证上岗；安全教育后还应对劳务人员进行安全施工交底，明确项目施工作业的特点和危险点，制定具体的安全施工措施；过程中，定期或不定期进行安全检查，及时完成整改和复查，预防安全事故的发生。同时要保证安全施工生产的投入，将安全事故的损失控制在最低限度，尽量避免或减少安全施工生产的成本费用支出。

（4）主动进行技术指导和控制管理，确保工程质量与施工进度。工程分包中要克服以包代管或包而不管的现象和行为，应主动对工程分包方进行技术指导，明确工程质量的控制目标﹑方法和措施，并在技术交底的基础上加强现场控制监管，严格按质量要求进行施工，及时发现和改进施工中的不良行为，确保工程施工质量，避免或减少质量事故的发生，不因质量事故而影响工程施工进度。通过现场的指导和控制，尽可能减少因质量问题而引起的返工或修整，加快施工进度，降低各项成本投入。

（5）实行限额发料，控制材料费用的支出。按月编制材料计划，明确材料的规格和用量以及进场时间；分包方的材料领用实行限额发料，技术﹑物资和设备部门按相关资料进行控制。

（6）重视成本控制，注重过程控制，认真切实做好各项工作。依据工程成本目标和当期应完成的施工任务，要求工程分包方结合现场实际情况，制定当期的成本计划，明确过程成本控制的重点和难点；指导施工方进行施工现场管理﹑劳动力资源管理﹑机械设备管理﹑安全﹑质量﹑进度管理，切实做好各项控制工作；要求分包方及时进行施工成本计划与实际值的比较，协助进行偏差分析，落实纠偏措施，使成本控制工作有序进行。

十、履约评价

为了加强对工程分包队伍的过程控制，规范工程分包队伍的管理，科学合理地评定﹑择优选择工程分包队伍，满足项目部施工的需要，项目部必须动态掌握分包队伍现场人员数量﹑工资水平及发放情况﹑机械设备（租﹑自有）﹑分包工程外欠款等情况，按月从质量﹑安全﹑成本﹑进度等方面正确评价分包队伍履约能力，填写分包单位履约评价表，并针对存在的问题采取处罚及帮扶措施。分包工程竣工后，项目部应根据分包单位全过程履约情况按时对其进行综合考核评定，填写《劳务企业考评表》。

结束语：

综上所述，随着建筑市场的日趋成熟，项目应转变以包代管的观念，分包工程的综合管理最终目的是项目部和分包队伍达到双赢，成本管理不能取得预期的经济效益，势必影响整个工程项目的成本效益。要多从项目自身管理上找原因，分析是否给分包队伍提供了良好的现场施工条件和技术服务，应有效督导分包队伍提高施工效率。只有分包队伍施工效率提高﹑施工成本降低了，才能使亏损风险降到最低。因此，只有转变思想更新观念，彻底克服以包代管行为，主动进行控制监管，协助指导做好分包工程成本管理，才能保证工程的进度﹑质量﹑安全﹑文明施工，确保各项投入产出的最优，达到成本管理目标实现双赢局面。

[1]蒋炳良.基于建筑工程领域分包工程的质量控制研究[J].中国房地产业.2015.7