关于房地产项目管理的问题探索

2016-02-17刘伟平厦门大唐房地产集团有限公司福建厦门361008

中国房地产业 2016年14期

文/刘伟平厦门大唐房地产集团有限公司福建厦门 361008

关于房地产项目管理的问题探索

文/刘伟平厦门大唐房地产集团有限公司福建厦门 361008

房地产的开发受到很多外在因素的影响，房地产的开发具有周期长，占用的资金大等特点，同时还受到政府等相关政策的影响，因此房地产的项目管理对房地产的开发有着重要的影响。本文分析研究我国房地产项目管理存着房地产开发策划、产品定位不明确，缺乏有效的投资控制措施，分包商与总承包商之间的矛盾等问题，这些问题的存在严重影响了我国房地产行业。因此，本文提出相关的措施对上述问题进行改善，为我国房地产事业的发展提供理论依据。

项目管理；房地产；问题；措施

1、引言

随着我国经济的发展，房地产行业也成为当今经济体系中重要的组成部分。通过研究可以发现，房地产的项目管理是一个复杂的工程，整个管理分为决策、设计、实施三个时期。在房地产项目管理的体系中，开发商是整个项目的主体，也是这个项目的管理者、组织者，需要对这个项目进行负责。项目管理的根本问题是如何利用有效的时间，将整个时间、人力以及技术等方面进行有效的结合，通过相关的协调处理将整个房地产项目顺利的实施开展。从这些分析可以看出，房地产的项目管理在整个房地产的建设中有着至关重要的作用。

2、分析房地产项目管理存在的问题

2.1 房地产开发策划、产品定位不明确

目前很多房地产开发商存在侥幸心里，单纯认为市场是变化的，对项目的前期没有进行可行性研究，导致很多项目错失有利的投资时机。最终导致很多决策没有及时做出决策，到最后匆忙的做出决定。这些行为导致所设计的项目产品存在着不合理、不科学、不全面等诸多的问题。由于决策项目存在着瑕疵，进而导致施工阶段存在着很多问题，增加项目建设的难度。分析目前房地产市场，存在着房地产资讯与主流媒体的关心重点不同，进而导致两者的结论不同，还有一些商业操作的问题存在。这也就导致房地产开发产业所获得的信息是不准确的，进而导致开发商无法认清市场，这样和会造成对项目的定位不明确。

2.2 缺乏有效的投资控制措施

目前在我国房地产项目的设计和施工方面都缺少有效的投资控制，这是由于我国的房地产设计投标主要从它的功能性、技术以及美观等方面来衡量一个设计的好坏，缺少相关的经济评估，出现重技术轻经济的现象，这显然成为成本控制的一个重要问题。与此同时，在施工阶段又有很多开发商出现重施工、轻设计的现象，虽然很多企业会投入大量的人力物力经验工程建筑，这样会对资金造成严重的浪费，同时降低对成本的控制，因此可以看出，有效的投资控制可以改善成本。

2.3 分包商与总承包商之间的矛盾

在房地产土地施工时，土地建设施工的初级阶段，就已经签订总包或者专业分包两种合同，在监理方及业主管理人员在项目管理工作比较容易完成，对于复杂工程需要与业主之间签订合同分包工程。但是在招标的过程中存在工程接口不详细，施工合同不严密，以及分包商与总的承包商之配合的问题成为工期延误的主要矛盾。很多分包工程业主在出现问题或者需要沟通跳过总承包商直接与业主交流，变相成为“总承包”。而且很多业主现场管理人员也变成工程现场的协调人员，把大部分经历放在协调问题上。导致工程项目建设出现虎头蛇尾现象，为工程留下很多的安全隐患。但当出现问题后，就会出现互相推诿责任的现象。

3、改善房地产项目管理问题的相关措施

3.1 加强项目前期投资的可行性研究

上述的问题是影响房地产项目工程建设的主要原因，为了解决这些问题首先要加强项目前期投资的可行性研究，随着房地产事业的发展，我国的房地产已经进入到营销时代，开发商要想在这激烈的竞争中脱颖而出，不仅要掌握足够的商业情报信息，更要重视有关项目的可行性研究。这也就无形中要求开发商在前期，要对人力、物力财力等方面进行科学性的规划以及投入。同时建立完善资源的整合、收集机构，保证资源的合理性和真实性。在整合资源的同时，还要完成相关决策程序，提高决策效率，保证项目市场定位的科学化、系统化。

3.2 加强设计阶段的投资控制

通过对相关资料研究发现，设计的费用虽然占项目投资的比例占1%，但是对项目投资影响占有大部分比例，而施工阶段对于工程的影响只是占有少部分。项目投资的控制重点主要在设计阶段，对于重施工、轻设计等落后的观念要必须克服。在设计方案时，要考虑方案的经济性，这样设计单位可以获得越大的经济效益，进而引导设计人员为业主节约资金而进行创造性的工作。同时在方案的确认中，采用不同的方法，促使设计单位以及设计人员在建筑造型上和降低工程造价等方面双管齐下。对于设备以及材料的使用方面，要敢于采用和使用新型材料和工艺。同时在建筑结构设计方面，要做到合理设计。

3.3 重视项目收尾阶段的管理

工程要保证从施工开始到结束一定要“从一而终”，不能虎头蛇尾，这也就说明项目的收尾工作是决定整个工程质量的重要因素。可以在项目收尾的阶段建立一个部门机构，由开发商工程主管领导结合工程管理、销售、技术等物业管理等内部人员组成，与工程管理人员和现场人员共同完成工程收尾阶段的相关事项。在项目的实施阶段，应当设计合理的工程与参与方接口，这样可以有效的降低项目收尾工作的难度。还要采用统一的规划，分步实施的方法，分期分批的进行招标。在招标文件中要明确总承包商的工作内容，尽可能的让总承包商组织工程施工。要尽量减少开发商的分包项目，对项目分包商的各项内容进行细化，深化合同的具体细节与其之间接口配合条件。这样有利于开发管理单位之间协调。