浅析房地产企业的管理创新

文/崔巍 天津房地产集团有限公司董事会秘书、总经理助理

浅析房地产企业的管理创新

文/崔巍 天津房地产集团有限公司董事会秘书、总经理助理

管理事关企业的决策执行和效能发挥，在当前我国宏观经济进入新常态的背景下，构建起符合经济规律、适应市场需求、驱动内涵增长的科学管理体系，成为推动房地产企业发展的关键因素。针对目前房地产业的发展方向，房企应该从创新人才培养模式、创新组织架构模式、创新激励约束模式三个方面推动管理创新，提高房企的成长性和稳定性。

房地产，企业，管理创新

管理，是指某个组织在特定条件下，按照以人为核心的原则，通过筹划、协调、检查、反馈、改进等手段，对组织拥有的人力、物力、财力资源进行系统安排和有效控制，从而更加科学、有序地达到既定目标的全过程。美国著名经济学家、“科学管理之父”——温斯洛・泰勒用简要而生动的表述概括了管理的内容，即“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”对于以盈利为目标的企业来说，提高经济效益既依靠市场领域的开拓，也需要管理价值的创造。让员工时刻知道“要干什么”、“什么方法最好”，事关企业的决策执行和整体效能，不断完善管理机制、创新管理模式是企业经营的永恒课题。

房地产企业管理，就是房企为达到预期的经济和社会目标，在土地获取、项目设计、工程建设、资金筹措、市场营销、售后服务等过程中，由企业或团队负责人组织推动，自上而下、上下联动地采取相关举措，最终达成企业目标的综合化手段。随着多年来我国经济社会的蓬勃发展，居民消费结构升级，住房需求明显增加，与国民经济密切相关的房地产业也得到飞速发展。房企探索新的管理模式，对于提高自身的成长性和稳定性，促进健康、平稳、持续发展，从而在参与区域一体化、新型城镇化进程中更好地发挥作用，具有重要的现实意义。

一、房地产企业管理创新的意义

按照西方经济学家的观点，“创新，就是用与众不同的方式，将各种思维或者在各类思维之间，建立一种未曾出现过的联系的一种能力”。勇于创新的组织，能够不断研究出推动工作的新模式和解决问题的新办法，从而让发展的各种要素相互促进而不是相互消解、同频共振而不是对冲相抵、实现多赢而不是零和无功。可以说，企业的发展，既是有形资产和无形价值逐步积累的过程，也是管理理念和管理方式不断创新的过程。由于房地产业具有高投入、高风险的特点，以及资金密集、技术密集、人才密集的属性，这就决定了房企必须动态地对管理要素进行优化重组，实现大量资源的妥善衔接、合理配置，从而以最小的投资成本获取最大的效益回报。

特别是当前我国宏观经济进入了以两个“中高”为总体趋势的新常态，成本价格上升，市场竞争激烈。房地产业也由持续10年的“黄金时代”，过渡至全面调整的“白银时代”。以往，房企更关注“价涨”或“价跌”、“赚多”或“赚少”等问题；如今，构建起一整套符合经济规律、适应市场需求、驱动内涵增长的科学管理体系，则成为支撑房企生存发展的关键问题。在当今市场，房企普遍身处“前有标兵、后有追兵”的竞争环境中，加之模仿型、排浪型消费阶段业已结束，新的消费模式、商业模式不断涌现，信息化、网络化等前沿技术被广泛应用，如果房企的管理水平停滞不前，不能紧跟时代潮流，不能与时俱进地对管理方式进行整合和更新，就无法在激烈的竞争中立于不败之地。

另外，房地产业是地域性较强的产业，随着开发建设项目的拓展和区域分支机构的增多，势必扩大房企特别是一些集团化大型房企的管理半径，从而提高了管理的难度。一些房企在母公司与子公司之间存在着职责划分不明确、资源配置不合理的问题，面临着“1+1＜2”的困局或者“一抓就死、一放就乱”的窘境。对此，只有通过创新内部控制体系，因地制宜、因时而异地优化组织结构设计，构建清晰的责任链条，才能实现对业务、人员、资金、成本等环节的严格管控，形成更大的发展合力。

二、房地产企业管理创新的现状和存在问题

近年来，我国房地产业整体发展水平持续提升，一批脱颖而出的优秀房企通过加强软硬件管理，开发了具有较高知名度和美誉度的房地产项目，取得了良好的经济效益和社会效益，也在管理创新上积累了成功经验。

例如，国内房地产业的领导品牌——万科公司在经济持续增长的形势面前，勇于突破固有管理框架，瞄准“有效放权”、“资源整合”等领域率先求变，大刀阔斧地开展“颠覆式”创新。万科提出，要通过组织结构调整和业务流程重组，保持领先同业10%至20%的优势。其中，他们对坚守了十年之久的“集权管理模式”进行变革，于2005年启动“放权”进程，让成熟的区域子公司拥有人力调配、投资安排、专业施工等方面的权力。他们认为，总部对于市场的敏感度不如一线，让一线团队拥有更多自主权，有利于提高一线团队的积极性，更好地开拓市场，总部则从纷繁复杂的具体业务中脱身，集中精力研究发展战略、把握发展方向。此举对于万科保持良好的增长态势，不断形成新的发展活力，起到了重要的带动作用。

又如，国内商业综合体开发运营的巨头——万达集团高度重视管理创新。在万达看来，管理重在“管”，但先要“理”，只有理顺流程和制度，才能实施有效的管控。为此，他们以两年为周期，对现行制度进行全面修订，每次历时3个月。在此过程中，他们只强调两个字——“有用”：200多万字的制度，从多年前开始不断删减，而制度的针对性和操作性却越来越强。他们编制的标准化《开业手册》，包含招商、运营、内装等规定，配以图片和操作流程，将“工作启动”到“最终开业”划分成若干时间段。无论新老员工，“按图索骥”就可一目了然地知道“何时该干”、“该怎么干”、“如何干好”。此外，保利、恒大、绿地、融创等知名房企也都致力于管理创新，在发展战略管理、资源环境管理、成本预算管理、风险控制管理等方面取得新突破，从根本上提高了工作的计划性与执行力，并源源不断地激发出管理创新的“正螺旋效应”，为保持市场竞争优势奠定了坚实基础。

我们也应看到，除上述大型知名房企，更多的中小房企在管理上还存在很多问题，在一定程度上阻碍了自身乃至整个行业的发展。例如，一些房企还习惯于“大出大进”的经营模式，认为房地产开发依然是“利润至上”、“旱涝饱收”的行业，从而削弱了加强和创新管理的主动性，直接表现为缺乏成本和风险控制意识，缺乏集约经营、精耕细作等理性管理手段。一些房企尽管意识到管理的重要性，但只是盲目地模仿、学习他人经验和案例，缺乏独立的思考分析，造成管理体系建设与企业经营实际脱节。此外，本文开篇已经提及，管理要按照以人为核心的原则组织实施，人才对于管理创新的重要性不言而喻。现实情况是，一些房企只重视产品开发，不能更好地建立起一套现代化的人力资源机制，无法最大限度地发挥智力因素对管理体系建设的推动作用，导致企业不能适应新常态和新挑战。

三、房地产企业加强管理创新的建议

针对目前我国房地产业信息化、市场化的发展趋势，传统的管理模式已不能满足房企加快发展的需要。进行理性的战略思考，建立科学的管理方式，把成功做法经验化、零星探索系统化、实践成果制度化，是房企做大做强做优的必由之路。具体来说，应从以下三个方面推动管理创新。

一是创新人才培养模式。管理创新，首先应立足于人力资源管理创新。房企的竞争力主要体现在它有别于规划设计、施工组织、材料供应、金融服务等企业的“集成性”。如果没有一支综合素质好、专业能力强的人才队伍，房企在市场上就没有生命力，施工组织机构或产业链上的其他企业就可能取而代之，自行开发房地产项目。从实践应用来看，人的因素也始终是房地产开发管理的核心因素。例如，成本管理是人员的产品成本意识、招标控制能力、施工管理能力的综合体现，每一项都是长期积累的结果，难以在短期内模仿和复制。因此，管理创新的重点是建立和培养一支集产品设计、营销策划、投融资管理、工程管理等专业于一体的优秀人才队伍。为此，房企应搭建起具有行业特色的人才培训体系,根据不同层次和类型的人才进行不同阶段的培养。需要指出的是，仅仅依靠简单的培训、考察还不能完全满足日新月异的市场变化，必须以问题为导向，建立“导学、督学、述学、评学”的系统化制度。例如，万达集团于2011年投资设立了“万达学院”，它的教学理念是“解决问题，就是最佳学习”、“一切教学活动都以‘问题’为核心”，并形成了“哑铃型”的企业内部培训机制：一端是“选题”，强调找准问题，精确制导，问题的价值决定了培训的价值；另一端是“成果”，强调培训成果必须落地，有人使用、有账可算。再参照对比其他行业，西门子、惠普等跨国企业的口号为“自己培养自己”，他们均创建了各自的“企业学院”，并把人员的全面培训和继续教育纳入战略规划。

二是创新组织架构模式。组织构架是生产经营和管理创新的“顶层设计”。房企应以实现“管理组织科学化、管理制度规范化、管理手段现代化”为目标，紧密围绕房地产开发上下游产业链，努力探索“资源共享、优势互补、架构联动”的企业管理运行机制，形成具有战略优势的组织架构。同时，应实行“一盘棋”的管理模式，强化宏观控制和统筹管理能力，做好母公司和子公司两级机构的科学化管理工作。特别是在处理“管”与“放”的关系方面，房企应遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，一方面，母公司应调动子公司创造性地开展工作，提升子公司的“造血”机能，并指导子公司在招投标、造价审查、工程变更等问题多发关口，完善内控制度，规范运作程序；另一方面，母公司应通过有效监控，通盘研究资产总量和负债能力，创新重大事项管理，强化统一调控，发挥内审职能，确保企业既充满活力又安全有序地运行。

三是创新激励约束模式。考核是推动发展的“调节阀”、引领工作的“风向标”、评价业绩的“度量衡”。在充分发挥人才队伍和组织架构作用的基础上，房企还应健全符合经营特点的激励与约束机制，从编制考核标准出发，设计出“文化性”、“制度性”、“技术性”三个层面相结合的激励与约束结构，创新指标、责任、跟踪、评价“四个体系”建设，在流程链条上“闭环”管理。在激励机制建设上，可探索富有弹性的管理方式，如：推行员工虚拟股权和期权机制、职业计划培训、企业年金制度、企业文化归属感培养等，让员工不再是分散于生产线上的“螺丝钉”，而是拧成一股绳，与企业同呼吸、共命运的有机整体。在约束机制建设上，重点对骨干岗位人员（如工程师、预决算人员、营销团队负责人等）实行严格的动态管理。同时，应突出考核的刚性特征，遵循“任务到岗、责任到人、鼓励先进、鞭策后进、奖罚分明”的原则，边实施边完善、边探索边提高，创新目标设置、过程管理、综合考核、结果运用的考核体系，把全员的积极性、主动性和创造性最大限度地调动起来，充分合理地发挥出去。

[1]陆国强,《浅谈房地产管理的创新》,科技创新与应用,2014；

[2]许春兰，《浅谈房地产企业管理方式创新》，科技创新导报,2014；

[3]赵天虹，《新形势下房地产企业内控管理创新模式研究》，财经界，2013；

[4]付涛，《房地产管理的创新与实践分析》，科技咨询，2015；

[5]向军，《新时期房地产企业管理创新研究》，经营管理者，2013；

[6]王吉鹏，《集团管控》，经济管理出版社，2012；