浅谈房地产项目设计阶段成本管理核心价值挖掘与优化实战

文/尹春江　重庆招商依云房地产有限公司　重庆　401121

浅谈房地产项目设计阶段成本管理核心价值挖掘与优化实战

文/尹春江重庆招商依云房地产有限公司重庆401121

随着社会经济的发展，房地产行业已从黄金时代进入白银时代，典型的特点是竞争越来越激烈，利润越来越薄，节约的成本就是利润，成本管理工作更加显得重要。项目全生命周期成本管理［1］已经成为行业共识，其中设计阶段影响项目成本达70%以上，如何做好项目设计阶段成本管理核心价值的挖掘，并形成行之有效的操作方法，成为房地产企业面临的重要问题。

房地产项目；设计阶段；成本管理；实战

当前，房地产企业在设计阶段成本管理上面临的问题有：客户定位不准确、盈利水平不明确、设计水平跟不上、成本意识不强等问题。本文将对以上问题进行分析与探讨，并提出解决方法。

一、精准定位客户群体

精准定位是房地产项目成功的关键，根据项目定位决定设计，并进行成本适配，并生产出针对特定客户的特定产品。客户分类以“首置、首改、再改”为基础，再结合一些具体情况进行决策，例如首置房要注意总价控制；精装房要考虑到主要客户为自住者（非投资者）以及公司的工程质量以及采购能力。基于客户精准定位的成本优化与控制才是一条可持续的成本管理之路。

二、清晰把握项目的盈利水平

要清晰把握项目的盈利水平，就得管理好目标成本与动态成本。目标成本方面，根据各产品业态的利润，进行产品决策；明确成本分摊原则和方法；了解各项成本科目的设置与定义；树立目标成本的刚性，超目标要进行追责与审批。动态成本方面：建立完整的合同台账，确保合同编号清晰有序；动态成本是定价的重要依据，也是影响经营结果的关键因素，必须严谨；严控变更，对已发生变更要及时审结。作为一名优秀的成本工程师，要有在项目前期就能预判项目成本水平及盈利水平的能力。

三、设计阶段成本管理

设计阶段影响项目总成本70%以上，在该阶段设计部的角色为“方案中心”，成本部的角色为“数据中心”。同时，尽量用“设计阶段成本管理”取代“设计优化”，前者在设计过程中进行控制，结果一步到位，而后者在已有方案基础上进行优化，会付出时间与经济的代价。成本工程师要具备数据化分析的能力、一锤定音的魄力以及斩钉截铁的自信。

（一）成本对标

“标”指的是合理区间，并具有量化标准，非成本越低越好。合理区间可以参照标杆企业的指标，并结合自身企业情况确定。对标常用指标为含钢量、砼含量、窗地比、墙地比、软硬景比等，更细的还应包括每百米雨（污）水井数量、每100m2景观灯数量等。同时，成本指标应具有刚性，不达指标，禁止开工。

（二）全过程设计阶段成本管理

1.规划设计阶段成本管理与优化：土地价值最大化利用，如退红线区域土地争取设计为室外停车位；车位布置，沿外围可布置更多车位；小区道路尽量拉直，减少铺装面积，促进行车安全；组团设计应充分考虑后期物业管理成本，物业参与其中；尊重原始地貌，借用原始地貌进行景观造型及地下室设计；“滞重资产”控制，对于会所、大面积商铺、底墅、顶墅、车位（针对不好卖区域）等价值高但不好销售的产品，尽量少设计。

2.方案设计阶段成本管理与优化：外立面选择，根据客户定位确定；外墙系数，优化到合理区间；外墙保温方案要进行比选；车位设计，根据车位规划配建数量及计数标准、销售价格等因素，综合选用子母车位、大小车位、机械车位等；排水系数优化，从3‰到1.5‰，对整个场地来说可以节约大量土石方；地基与基础，计算取值应注意优化，防止过于保守；层高，住建部发布宜居层高为2.80m，针对首置产品标准层层高设计为2.80m即可，同时注意优化地下室管线及梁的布置，进而优化地下室层高。

3.初步设计阶段成本优化：着重从结构选型与构件设计、景观软硬景比例方面进行优化。

4.施工图设计阶段成本优化：针对客户定位，确定建造标准以后，根据“设计优化一览表”逐项核对，每一个细小的点均不放弃优化。

（三）零浪费计划

零浪费计划借鉴日本丰田制造的成本管理，即杜绝一切浪费，以杜绝、减少项目开发中一切浪费为切入点，全面系统地毯式管理成本形成的过程。该计划实施必须要有深度，如插座能用三孔的绝不用五孔，厨房门用不着反锁功能故厨房绝不用带反锁功能的锁。其操作模式为：罗列科目—分级—责任到人—公开会议集体决策。零浪费计划值得大部分公司推广。

（四）成本缺陷手册

成本缺陷手册是对项目成本管理的经验总结，对每一个项目取其精华去其糟粕，对优秀经验进行推广，形成PDCA循环。

（五）图纸审查体系

图纸审查体系是解决变更签证多的必要手段之一，要点在于各部门事先确定审图重点：设计部门确保各专业图统一；成本部对前置切入要点进行落实；项目部核实设计院是否在图纸中加入公司标准构造做法；客服部对风险点进行评估。图纸审查具有严肃性，需要公司层面进行支持。

四、责任成本

责任成本的落实以公司级的责任成本实施与奖惩办法为依托，由成本部门根据公司规定分解成本，责任到部门及个人，并对目标成本执行情况进行奖惩［2］。

责任成本在分解、考核、责任追究方面都存在不便量化、分解不科学等问题，对团队凝聚力有损伤，故大多数单位责任成本方法并未全面执行。责任成本的替代方法是建立标准化与成本分级体系，从源头和制度上杜绝成本浪费。

结语：

成本管理是企业经营的安全底线，与公司现金流计划制定息息相关，对于合作开发项目，合作方最关注的也是成本能力和盈利能力，成本管理能力是目前市场情况下提升企业竞争力的重要手段。以上关于房地产项目设计阶段成本管理核心价值挖掘与优化实战的分析，介绍了设计阶段成本优化的具体措施和有效方法，一招一式，可操作性强，对大家有一定借鉴意义。同时，一个优秀的成本管理人员需要有数据、懂设计、懂工艺、有激情、有耐心、有毅力。参考文献：

［1］ Biffi，Marie-Helene. Linking the Estimate，the Schedule and the Cost Control through a Standardized WBS［J］.AACE International Transactions，2008：1-11.

［2］鲁月娟.谈建筑企业工程项目成本的有效控制［J］.现代经济信息，2011，（20）：306.