授权型领导、心理可得性与创新：组织支持感的作用*

王永跃葛菁青 张 洋

（浙江工商大学工商管理学院，杭州310018）

授权型领导、心理可得性与创新：组织支持感的作用*

王永跃**葛菁青 张 洋

（浙江工商大学工商管理学院，杭州310018）

采用问卷调查法，以配对数据为样本，探讨了授权型领导对员工创新行为的影响，考察了心理可得性的中介作用与组织支持感的调节作用。结果表明：①授权型领导与员工心理可得性显著正相关；②心理可得性在授权型领导与员工创新行为间起部分中介作用；③组织支持感显著调节了心理可得性与员工创新行为间的关系；④组织支持感调节了心理可得性在授权型领导与创新行为间的中介作用。

授权型领导 心理可得性 创新行为 组织支持感

1 引 言

个体创新是组织创新的微观基础，因此如何有效激发员工创造性开展工作来提高组织创新能力，已成为实践中与学术界普遍共同关注的重要课题。创新行为是指员工在组织活动中产生新颖且有用的想法，在组织中推展并应用的过程（Scott＆Bruce，1994）。已有研究表明，领导风格是影响员工行为的重要情境因素，对推动员工创新起着关键作用。近年来，随着组织结构扁平化，员工对工作与决策自主性要求的加剧，授权型领导逐渐成为研究的热点（Zhang＆Zhou，2014）。授权型领导是指领导授予员工权力的同时保证权力得以实施的一系列管理行为，包括强调工作意义、促进参与式决策、传递对绩效信心和提供自主权等。Amabile与Schatzel等（2004）研究表明参与决策、对工作自主权的感知是影响个体创新行为的先决条件。由此可见，对于授权型领导与员工创新行为之间的研究就显得十分自然与必要。但迄今两者之间的内在机制及边界条件仍未被充分揭示（Zhang＆Zhou，2014）。

早期研究认为授权型领导主要通过激发员工内在动机来促使创新行为的发生。然而，动机是个体创新的必要非充分条件（Amabile，1983），员工在创新活动之前对其所拥有可用资源的感知也同样重要。心理可得性是指在某一时刻，对自身生理、情绪和心理认知资源的一种可用感知，对个体态度与行为具有重要影响（Kahn，1990）。根据授权型领导与心理可得性的概念，我们推测，授权型领导一方面通过促进参与式决策与提供自主权等方式为员工提供工具性资源；另一方面通过支持与传递对员工信心等方式提供情绪性资源，增强员工对于自身资源的可用性感知，从而提高员工心理可得性。同时，创新具有风险性和不确定性，这要求个体对自身拥有的资源进行评估，认为其资源足够支持创新行为时，个体才会从事创新。已有研究也表明心理可得性能在领导行为与工作结果中起中介作用（Barrick，Thurgood，Smith，＆Courtright，2015）。那么，授权型领导对员工工作的授权是否会提升员工对创新活动所需要资源的感知（心理可得性）进而对其创新行为产生影响？这是本研究期望探讨的问题之一。

授权型领导并不能在所有情境下对员工创新行为产生作用（Humborstad＆Kuvaas，2013），因此，探讨其作用的边界条件显得尤为必要。创新互动模型指出个人的创新行为并不是由单个因素驱动，而是个人和环境因素的共同结果。创新不仅仅是个体努力的结果，员工进行创新时还需得到组织的有力支持（Odoardi，Montani，Battistelli，＆Battistelli，2015），而组织支持感正是员工对组织支持程度的心理感知。本文推测，当在不同水平的组织支持条件下，授权型领导对员工创新行为的影响是否存在差异？这是本研究期望厘清的第二个问题。

1．1 授权型领导与心理可得性

根据Menon（2001）研究指出，授权型领导的研究更倾向于从个体角度出发。因而，本研究将授权型领导视为个体层面变量，研究其对员工创新的作用机制。

根据授权型领导与心理可得性的内涵，本文认为授权型领导对员工心理可得性具有正向影响。首先，授权型领导行为意味着与员工分享信息，授予员工权力，给员工提供承担责任、影响组织过程和结果的机会（尹俊，王辉，黄鸣鹏，2012）。这些举措能让员工参与到组织的管理中来，使员工知觉到更多的组织重视、信任及支持。Kahn（1990）的研究指出个体参与能够促进他们获得高水平的心理可得性。其次，授权型领导给员工提供自主权，这在一定程度上提高员工对工作环境的控制力（Harris，Li，Boswell，Zhang，＆Xie，2014），从而降低个体不确定性感知对心理可得性的负面影响。已有研究也表明，在工作中感知到的不确定性及压力均与员工的心理可得性显著负相关（Binyamin＆Carmeli，2010）。最后，授权型领导为下属提供的技能发展的机会也向员工传递了他们对员工的关心，良好的上下级关系也是提升员工心理可得性水平的关键。Vinarski-Peretz和Carmeli（2011）研究也表明员工知觉到的关心能够提高其心理可得性。据以上分析，提出如下假设：

H1：授权型领导对员工心理可得性具有显著正向影响。

1．2 心理可得性的中介作用

对于员工而言，他们在实现创新的过程中需要投入长期的时间和努力，会遇到大量的困难、挫折及不确定性。在这样的情境下，来自上级领导的支持对员工创新显得至关重要。授权型领导作为一种权利下放的管理行为，具有促进员工参与决策、提供自主权与增强员工信心等特点（Konczak et al，2000）。诸多实证研究表明，向下属授权、让员工参与决策及与下属分享信息等行为都是创新行为的重要前因变量（Amabile，Schatzel，Moneta，＆Kramer，2004）。而这些正是授权型领导的主要特征。据此，本文认为授权型领导通过授予员工更多权力与自主权，向员工传递信任、支持的信号，从而促进个体投身于创造性活动，提升员工创新行为水平。

根据心理可得性与员工创新行为的内涵，本文推测心理可得性对员工创新行为具有积极影响。一方面，创新行为是一个不断试错的过程，充满不确定性与风险。高心理可得性的员工拥有充足的生理、情感和心理资源，相信自己能够顺利规避风险，降低创新不确定性，使得他们更多地关注于如何解决问题（Vinarski-Peretz＆Carmeli，2011），从而提升了其创新行为的水平。另一方面，高心理可得性的员工具有更高水平的创新参与和工作投入（Chikoko，Buitendach，＆Kanengoni，2014）。在面临创新任务时，无论是独立还是与他人合作，他们都愿意从行动上参与并全身心投入到创新工作任务中来，更愿意与别人合作，因此其创新行为的水平也得到相应的提升（Harris et al．，2014）。

资源保存理论认为，个体总是具有努力获得和维持自身资源的本能。拥有更多资源的个体具有更好的资源收益，更能激发自身积极行为（Kahn，1990）。具体到本研究中，授权型领导为下属提供权力、自主决策等条件性资源，增强员工在创新过程中对于资源的可用性感知，即提高员工心理可得性。而拥有更多资源的个体更具有较好的资源收益，因此高心理可得性的员工比一般员工更倾向进行资源投资，从而展现出更多的积极行为（如创新行为）。已有研究也表明心理可得性能在领导行为与工作结果中起中介作用（Barrick et al．，2015）。综上，本文认为授权型领导通过授予下属权力、提供自主性等行为来提升个体对资源的可用性感知，进而促进创新行为的产生。结合假设1，本研究提出假设2：

H2：心理可得性中介了授权型领导对员工创新行为的影响。

1．3 组织支持感的调节作用

组织支持感是指员工对于组织如何看待他们的贡献以及是否关注其幸福感的全面感受与评价（Eisenberger＆Armeli，1997）。创新交互视角认为，个体因素与环境因素交互作用，共同影响员工创新行为。简言之，创新不仅取决于个人，同时还需要依靠组织中其他人的支持与认同（Odoardi et al．，2015）。因此，本文推测心理可得性对员工创新行为的影响可能会因个体知觉到的组织支持水平不同而有所改变。

当组织支持感水平高时，员工感知到他们的能力与付出是受到组织关心、支持和认同的，员工可以获得良好的激励，从而比一般个体具有更多信心（Eisenberger＆Armeli，1997）；同时，高支持感的员工感受到良好的组织创新环境与互助的同事关系，降低创新环境的不确定性，增加了个体运用可用资源进行创新的可能性。相反，当组织支持感水平较低时，心理可得性高的员工虽能感知自己更多可用生理、情绪以及心理资源进行创新，但其额外的努力并没有受到组织认可和支持，个体创新行为的意愿与信心被削弱。因此，对于组织支持感水平低的员工，因感知到组织环境中所传达创新支持的不一致的信息，即使具有较高的心理可得性，也更愿意选择组织中已存在的范式而不愿进行创新。基于以上分析，提出假设3：

H3：组织支持感调节了心理可得性与创新行为之间的关系。

进一步的，由于组织支持感调节了心理可得性与员工创新行为的关系，而心理可得性又中介了授权型领导对员工创新行为的影响，研究认为组织支持感对该中介效应也有调节作用，即有调节的中介作用。具体而言，相比于低组织支持感的员工，拥有高组织支持感的个体更能感受到组织对他们额外努力的认可与支持，减少对创新的不确定性认识，从而更容易将从授权型领导中感知到可用资源，表现为更多的创新行为。因此，本文提出假设4：

H4：组织支持感调节了心理可得性在授权型领导与员工创新行为之间的中介作用。

2 研究方法

2．1 样本与调研程序

本研究的调查对象来自于杭州与河北等地区制造和教育等行业的15家企业。为降低同源偏差对研究结果产生影响，本研究采取上下级配对成组的方式收集数据。在调查前，研究者先与企业负责人进行沟通，确定能够参与调查的管理者与其直接下属的名单，从每个管理者的直接下属中随机选取3～5名员工调查。最后确定了380名员工和78名上司作为调查对象。问卷发放前需对参与研究的管理者与员工进行编号，以便于问卷的发放、回收和匹配。每个信封封面都贴有问卷填写说明与回收注意事项。为降低员工填写顾虑，保证问卷填写的真实性，每个信封都粘有双面胶，待其填写完毕后可自行密封。最后，请负责人回收问卷并邮寄给研究者。

在删除重复作答与数据缺失严重等问卷后，共得到了78个直接主管与281份员工问卷的配对数据进入后续数据分析。员工样本的基本构成情况如下：男性152人（54．1％），年龄段以21～30岁为主（56．2％），员工工龄以3年以下和3～6年为主（49．8％），教育程度以大专与本科为主（70．9％）；78个直接主管中，男性53人（67．9％），上司工龄以15年以上为主（17．6％），教育程度以本科为主（48．5％）。

2．2 测量工具

授权型领导采用Ahearne，Mathieu和Rapp（2005）所编制的四维12题量表，5点计分法。由员工对直接主管的授权型领导进行评价。例题如“我的上司充分相信我能够出色地完成任务”。本量表的α系数为0．92。

心理可得性采用May，Gilson和Harter（2004）所编制的单维5题量表，5点计分法。由员工自评。例题如“我相信我能够应付工作中的竞争性需求”。本量表的α系数为0．81。

组织支持感采用Eisenberger，Cummings，Armeli和Lynch（1997）所编制单维8题量表，5点计分法。由员工自评。例题如“我的组织重视我的意见”。本量表的α系数为0．87。

创新行为采用由黄致凯（2004）翻译修订的Kleysen和Street（2001）的二维12题量表，5点计分法。由主管领导对其直接下属的创新行为进行评价。该量表已在中国大陆地区得到研究验证，具有较高的信效度。验证性因子拟合结果也表明该量表具有较好的结构效度（χ2＝43．81，df＝34，RMSEA＝0．03，NFI＝0．97，RFI＝0．95，IFI＝0．99，CFI＝0．99）。例题如“他／她会针对问题提出构想或解决方式”。本量表的α系数为0．89。

3 研究结果

3．1 共同方法偏差检验

首先，采用Harman单因素检验方法对四变量进行验证，结果显示没有单一因子被析出；随后，分别构建四个结构方程模型进行比较，结果表明四因素模型的拟合效果（χ2＝862．48，df＝567，IFI＝0．95，CFI＝0．94，RMSEA＝0．04）优于其他模型，并且使用控制非可测潜在方法因子的办法，将共同方法因子作为第5个变量纳入结构方程模型，允许所有测量项目在这个方法因子上有负荷，模型没有显著变化（χ2＝821．80，df＝563，IFI＝0．95，CFI＝0．95， RMSEA＝0．04）。综合上述结果表明：虽然本研究不能排除共同方法偏差的影响，但是共同方法偏差并不严重。

3．2 描述性统计分析

从表1可以看出，授权型领导与心理可得性（r＝0．46，p＜0．01）、创新行为（r＝0．23，p＜0．01）显著正相关，心理可得性与创新行为（r＝0．27，p＜0．01）显著正相关。

表1 均值、标准差以及变量间的相关系数

3．3 分层回归假设检验

鉴于下属嵌套于主管所带领的团队中，对授权型领导、组织支持感进行单因素方差分析，结果显示授权型领导（ICC1＝0．02，ICC2＝0．29）及组织支持感（ICC1＝0．04，ICC2＝0．34）均低于ICC1与ICC2的门槛值（0．12及0．47）。即组内样本一致性程度低且组间差异并不显著大于组内差异，支持授权型领导、组织支持感作为个体层面变量。

随后进行回归分析。如表2所示，授权型领导对心理可得性的回归系数显著（β＝0．46，p＜0．001），假设1得到支持。根据Baron＆Kenny的中介效应检验步骤，从表2中看出，授权型领导与创新行为（β＝0．24，p＜0．001）显著正相关。加入心理可得性后，授权型领导与心理可得性（β＝0．46，p＜0．001）、心理可得性与创新行为（β＝0．19，p＜0．01）间均显著正相关，授权型领导与创新行为（β＝0．16，p＜0．05）间回归系数变小，但仍显著相关。进一步Sobel检验（Z＝4．01，p＜0．001）表明，心理可得性在授权型领导与创新行为间起部分中介作用，假设2得到验证。

为了检验组织支持感在心理可得性与创新行为之间的调节作用，将心理可得性和组织支持感作标准化处理并相乘得到交互效应项。数据分析结果如表2所示，交互效应项对创新行为的回归系数显著（β＝0．15，p＜0．05），表明组织支持感调节了心理可得性与创新行为的关系，假设3得到验证。

为了进一步解释组织支持感的调节效应，将组织支持感的均值加、减一个标准差，绘制阐释调节作用的调节图，如图2所示。从图2中可以看出，当组织支持感水平较高时，员工心理可得性与创新行为之间呈显著正相关（β＝0．44，p＜0．05），而当组织支持感水平较低时，员工心理可得性与创新行为之间的相关并不显著（β＝ 0．03，p＞0．05），假设3得到进一步验证。

表2 层级回归分析

图2 组织支持感的调节作用

为了检验假设4，即有调节的中介作用是否成立，研究采用Preacher，Rucker和 Hayes（2007）等的条件间接效应检验方法。从表3中可以看出，当组织支持感高时，即组织支持感水平处于均值及以上时，授权型领导对创新构想产生的间接效应在95％水平上的置信区间分别为［0．03，0．14］和［0．06，0．20］，间接效应显著，表明当组织支持感高时，授权型领导经由心理可得性对创新行为的影响更高；而组织支持感低时，中介效应较弱，假设4得到验证。

表3 组织支持感的条件间接效应检验

4 讨 论

4．1 结果分析与理论意义

研究结果表明心理可得性部分中介了授权型领导对员工创新行为的影响。作为重要的组织情境因素，授权型领导部分地通过影响员工心理可得性来间接影响员工创新行为。如果授权型领导不能有效提高员工的心理可得性，那么其对员工创新行为的影响就会在一定程度上削弱。换言之，心理可得性是授权型领导发生效用的一个“阀门”，阀门开启的程度大小决定了授权型领导通过这条路径影响员工创新行为的作用大小。这可能是因为，个体在参与创造性活动的过程中需要足够认知、情感和社会资源，而高水平的心理可得性恰好为面临挑战的个体提供了强大的心理支持与保障。当个体感知到从事创造性活动足够的资源时，他会更乐于从事创造性活动。另一方面，心理可得性部分中介了授权型领导对员工创新行为的影响，这可能是因为心理可得性部分中介了授权型领导对员工创新行为的影响，这可能是因为心理可得性是一种对资源的可用性感知，要将这种资源转化为实际的创新行为，可能还需要员工个体同时具备一定的心理安全感、创新自我效能感及内在动机等因素的共同作用。因此在以后的研究中，研究者应该基于理论，综合考虑心理可得性与这些变量之间的关系，以期更全面发现授权型领导影响员工创新行为的中介机制。

以上的中介效应分析只揭示了授权型领导对员工创新的一种纵向链条，还无法反映不同情境下这一作用效果的针对性。本研究引入了组织支持感这一变量，探讨在不同组织支持感水平下，授权型领导通过心理可得性对员工创造行为影响效果的变化趋势。研究结果显示，员工的组织支持感强化了心理可得性对创新行为的作用。原因可能在于组织支持感高的员工感受到来自组织的关心认同与支持，从而对工作展现高度的信心。因此相比于拥有资源却缺乏组织中其他人员支持的个体，即使创新过程充满挫折，高组织支持感的员工因对解决困难充满信心，也更愿意利用已获得的资源参与创新性活动，强化了心理可得性对员工创新行为的正向影响，进而有力促进员工创新水平的提升。

本文的理论贡献在于：基于资源保存理论，探讨了授权型领导通过心理可得性影响员工创新行为的内在机制。从资源可用性感知视角，发现授权型领导从资源分配角度授予权力可以有效提升员工进行创新行为所需要的资源可用性的感知，最终大幅提升员工的创新行为水平。本研究为提升授权型领导的有效性提供了扎实的实证结果支持；同时也扩展了资源保存理论的应用领域。其次，研究引入组织支持感这一变量，厘清授权型领导通过心理可得性影响员工创新行为机制的边界条件，进一步将授权型领导与员工创新行为的研究推向更深层次。

4．2 管理启示

首先，企业应该着重培养管理者长期考虑的意识与自我牺牲精神，以此塑造管理者授权型领导风格。其次，具有授权型领导风格的领导应该积极通过授予权力、提供自主权与传递关心等行为提高员工心理可得性水平，增强员工对于资源的可用性感知，有效激发员工创新行为。最后，组织支持感高的员工具有更强的信心和意愿利用已有资源进行创新。因此，组织应通过加强组织公正、提高福利水平、给予员工公平的晋升机会等手段，有效提高员工组织支持感，使下属对创新充满信心，敢于挑战，从而促进创新行为的发生。

4．3 不足及未来研究展望

首先，研究采用横截面研究设计，无法明确变量之间的因果关系，难以考察授权型领导通过心理可得性对员工创新行为产生影响的动态过程。因此，未来研究可以采用时间序列设计，通过收集具有较大时间跨度的纵向追踪数据来弥补本研究不足。其次，研究结果表明心理可得性在授权型领导与员工创新行为之间起部分中介作用，未来研究可综合考虑心理意义、心理安全感等在授权型领导与员工创新行为之间的中介机制。

5 结 论

授权型领导对员工创新行为有正向影响；授权型领导对员工心理可得性有正向影响；心理可得性部分中介了授权型领导与员工创新行为；组织支持感调节了心理可得性在授权型领导与员工创新行为之间的中介作用，组织支持感越高，心理可得性的中介作用就越强。

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The Effect of Em powering Leadership on Innovative Behaviors：The Role of Psychological Availability and Perceived Organizational Support

WANG Yong-yue GE Jing-qing ZHANG Yang
（School of Business Administration，Zhejiang Gongshang University，Hangzhou 310018，China）

The present study aims to examinethe effect of empowering leadership oninnovative behaviors in which psychological availability is a mediation mechanism and perceived organizational support is amoderation mechanism．Results showed that1）empowering leadership was positively related to employees'innovative behaviors；2）psychological availability partially mediated the relationship between empowering leadership and employees'innovative behaviors；3）perceived organizational supportmoderated the relationship between psychological availability and employees'innovative behavior；4）perceived organizational supportmoderated themediated relationship through psychological availability．

empowering leadership，psychological availability，innovative behavior，perceived organizational support

B849

A

1006－6020（2016）－04－0304－09

*本研究得到国家自然科学基金（71502164），教育部人文社科基金（14YJC630222）资助和浙江工商大学研究生科研创新基金（15020000481及14020000466）的资助。

**通信作者：王永跃，男，副教授，e-mail：wyx2005＠hotmail．com。