高职院校行政人员绩效管理中的激励机制构建及保障分析

罗志颖

（三明职业技术学院，福建　三明　365000）

高职院校行政人员绩效管理中的激励机制构建及保障分析

罗志颖

（三明职业技术学院，福建三明365000）

建立健全有效的激励机制，对于保障高职院校行政人员的绩效具有重要意义，是对高职院校进行绩效管理的重要组成。如何调动全体行政人员的积极性，最大限度地发挥潜能，更好地为高职院校的服务是当前高职院校发展中的重要课题。

高职院校行政人员；绩效管理；激励机制；构建及保障

有效的人力资源管理是机构保持竞争活力，提升员工工作积极性，达到组织机构管理目标的必然要求。科学的绩效管理正是人力资源管理的核心，它决定了工作的效率和环境的公平。随着高职院校逐步走上内涵建设，面对紧张的竞争，如何加强科学管理，提升管理水平是其应对挑战的必由之路，因此，探索高职院校的绩效管理，尤其是高职院校行政人员绩效管理十分必要，对高职院校的人力资源结构、管理水平和进一步发展有着决定性的作用。

一、高职院校行政人员绩效管理现状初探

目前绩效管理在高校行政人员当中的应用仍不够到位，往往参照公务员或事业单位的运行办法。在实施的过程中，在宏观上往往只重视绩效考核，忽视绩效管理内涵，而在微观上，只重视管理的程度，忽视其特殊性和科学性等问题。

（一）宏观：对绩效管理认识不到位，绩效管理体系缺乏动态性

当前在高职院校中仍然存在用绩效考核去代替绩效管理的现象，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。

（二）微观：将绩效管理运行程序化，绩效管理实践操作不科学

一个完整的绩效管理系统有五个关键性流程，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用。这五个流程在运行中都存在不科学和不合理的问题，例如制定的绩效目标与学校的发展战略目标不一致，缺少持续有效的绩效沟通与辅导，出现的问题不能及时修正；另一方面，简单地认为绩效管理就是统计绩效考核结果，反馈方式缺乏人性化，对于结果只表现为优秀、称职、不称职几个等级，激励作用得不到应有的发挥，没有形成有活力的竞争氛围等。

（三）高职院校行政人员绩效管理中激励机制的运用现状

当前高职院校行政人员的激励机制主要是吸收借鉴公务员和事业单位的绩效管理制度，表现在考核制度、晋升制度、工资福利保障制度和奖励制度几个方面。

第一，考核制度。目前高职院校的考核制度主要包括能、勤、绩、廉、德五个方面，其中，绩是德和能的结合，是考核制度的重要环节，也是体现激励机制最重要的环节，引入激励机制，让想干事的人有平台，能干事的人有舞台，会干事的人得安慰，从而真正按劳分配。

第二，晋升制度。高职院校行政人员的晋升除了要符合一定的基本条件，还需要有专业技术和组织管理能力的支撑。我们可以通过破格选拔的方式，把更需要的人才放在更加适任的岗位上从而发挥激励的作用；同时使用绩效这个手段可以引发个人更好地从自身寻找问题。

第三，工资福利保障制度。高职院校工资一般是由职务工资、基础工资、工龄工资和级别工资四部分构成，学校应以奖金形式作为激励的补充形式，按照考核结果进行奖励，当然也可以通过福利制度和社会保障制度来完善激励机制。

第四，奖励制度。奖励制度是激励机制的最主要体现，可以有效地调动积极性，当前各高校运行中考核结果往往一碗水端平，结果便有了“大锅饭”之嫌，对于工作人员的热情和积极性的提高并无显著作用。

总的来说，高职院校行政人员绩效管理实施过程现状及激励机制运用中存在的问题正说明这一个处于起步阶段的管理方法需要用更先进的理论、技术和方法来实现。

二、激励机制对绩效管理效果的内在影响

（一）激励机制是高职院校行政人员绩效管理的重要内容

对高职院校行政人员进行绩效管理主要目的在于实现目标导向、监督控制、评价反馈和保障激励，要调动行政人员的积极性和创造力，营造竞争氛围，激励机制必不可少。目前在高职院校中仍是重视精神激励而忽视了其他激励手段，影响工作效率。

（二）激励机制对于高职院校行政人员绩效管理具有重要意义

从多项满意度调查来看，目前高职院校行政人员对于工作环境、薪资待遇的满意度是存在一定问题的，建立有针对性的激励机制可以有效地帮助他们扫清工作中的障碍，建立上升通道。所以在接下来的工作中，应当针对行政人员进行人性化的培训和管理，通过目标设定来激励他们。

（三）激励机制与高职院校行政人员绩效管理的内在关系

完善激励机制可以更好地保障其工作积极性和主动性，将考核结果与个人利益相结合，提高管理的有效性。首先，薪酬激励问题有待解决。只有传统方式被打破，才能可能真正做到按照工作表现和用科学的绩效管理来调整工资水平，做到有效嘉奖和科学晋升。其次，激励机制在绩效管理中居于中心地位。明确绩效目标，可以进一步检查和促使绩效目标的实施。再次，激励机制使个人和学校利益统一起来。行政人员为了获得自己需要的激励，会努力修正自己的行为，为实现目标而努力工作，从而完成学校发展的中长期目标。

三、高职院校行政人员绩效管理中的激励机制构建及保障

对高职院校行政人员进行绩效管理是一项长期而艰巨的任务，涉及到多方面利益，一定会遇到重重阻力。为了更好地完成这项任务，一要更新理念，各层级的领导干部应就制定出的科学的绩效管理方案达成共识，将其放在高职院校生存和发展的重要位置；二要明确职权，进行有效沟通，制定科学的绩效管理方案，从而帮助行政人员提升能力、激发潜力；三要明确绩效管理的激励功能，用科学而服众的激励方式增强学校的凝聚力，形成学校发展的合力。

（一）高职院校行政人员绩效管理中运用激励机制情况分析

当前高职院校行政人员的激励机制总体上是积极乐观的，但是在管理中仍然存在一些问题。具体表现在以下几个方面：

1.激励手段相对缺乏

总的说来，职业教育的不断发展使得高职院校的工资待遇有所提升，激励机制不断完善，但仍离不开重视精神激励而忽视物质激励的老思路。另一方面，激励方式仍旧单一，物质激励和精神激励未能平衡，从而激励的效果不够多元。总的来说，目前的激励手段不能很好体现行政人员的工作业绩和实际能力，影响了激励机制作用的发挥。

2.培训制度尚未健全

高职院校行政人员的个人发展和业务发展都离不开培训进修，这也可以说是体现激励机制的重要环节，它通过担任更新的知识、更丰富的技能，帮助行政人员获得提高自身的工作能力和自身素质的机会。但当前高职院校的培训仍然过于传统，没有将新的知识技能作为培训重点，导致培训没人去，或去了没收获，从而失去了培养胜任挑战的新鲜血液的机会；通过观察当前的培训，我们也发展了许多问题，如培训机构单一，培训方式传统，培训内容无新意等。

3.激励内容过于笼统

德、能、勤、绩、廉五方面的考核是高职院校正在运行的考核方式，但它对高校这样一个区别于公务员和事业单位的机构并没有完全的适应性。例如在考核的等次评定上没有明确的尺度和量化的指标；同时有部分考核结果与人员的任用、奖惩、交流、培训没有真正挂钩，资金分配的档次也未能拉开。

4.自我激励不够到位

内部激励中的自我激励十分重要，它通过内在的引导对人的觉悟意识进行培养，使人产生内在的理念，从而激发人的动机，促使其达到组织期望的目标。有了这种自我激励，高职院校才能形成良好的校园文化，不需要过多的外部干预和监督也能保持较高的工作效率。当前形式下，高职院校行政人员的自我激励仍然停留在很低的水平，这与其自我约束意识不强有很大关系。

（二）建立建全高职院校行政人员绩效管理激励机制

1.完善绩效管理理念，革新激励机制

绩效管理不仅是为了得到绩效考核的顺序和排名，而是持续双向的沟通、动态多元的配合，是为了让行政人员的发展和高校的发展能够联系起来的桥梁。所以我们要不断革新激励机制，将绩效结果与激励机制有机结合，从而让晋升、培训、奖励、工资福利更有利于形成个人业绩的有序竞争，保证绩效管理的实施。

2.加强过程激励管理，健全结果激励

健全更加有针对性的激励机制，需要全员参与，上下级有效沟通；完善绩效考核制度，需要职能分工，部门层级建立不同的可操作性的标准指标。有条件的高职院校可以发展绩效面谈制度，了解人的需求，做到领导下属共同分析、共同整改，从而保证绩效工资真正起到激励作用，岗位晋升能够服众，培训目标能够达成，保证激励手段的针对性。

3.重视考核结果量化，建立监督体系

建立科学有效的监督机制是考核能够公平、公正、准确的前提，只有如此，才能最大限度地发挥对高职院校行政人员的激励作用。在工作中我们参考绩效考核调整薪酬，制定发展计划，在职位与职务调整上做到人适其岗；同时建立一支有效团队，做到内、外部监督并行，做好信息公开和舆论参与，同时培养高职院校行政人员任命的自我约束品质。

总的来说，绩效管理任重而道远，是一个动态性的复杂过程。高职院校的绩效管理中不能离开激励机制，其对绩效管理起到了至关重要的作用。要建立高职院校有效而科学的激励机制，关键在于进一步完善行政人员绩效管理体制，进而完善以绩效结果为依托的薪酬、晋升、培训等激励机制的相关制度。

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