非洲中资铜冶炼企业建设工程管理分析——以赞比亚谦比希铜冶炼有限公司为例

陈高仲， 石 骁， 郭汉杰

(1.北京科技大学冶金与生态工程学院, 北京 100083;2.谦比希铜冶炼有限公司, 赞比亚 铜带省)



非洲中资铜冶炼企业建设工程管理分析
——以赞比亚谦比希铜冶炼有限公司为例

陈高仲1,2， 石 骁1， 郭汉杰1

(1.北京科技大学冶金与生态工程学院, 北京 100083;2.谦比希铜冶炼有限公司, 赞比亚 铜带省)

以赞比亚谦比希铜冶炼有限公司为例，分析了其在非洲铜冶炼建设工程管理全寿命周期中决策阶段、实施阶段以及运行阶段的成功经验和新思路，在我国铜资源供需不平衡的背景下，为中国铜冶炼企业落实海外资源战略，实现国际化建设工程提供借鉴，同时也为该项目的后续运行和可持续发展提供参考。

非洲； 铜冶炼； 建设工程管理； 海外资源

铜冶炼行业属于高能耗的初级资源型产业，是国家建设和发展不可或缺的战略性基础产业。目前，中国已经成为全球最大的铜消费国、铜加工制造业基地和铜基础产品输出国。但总体上看，我国铜资源无论在矿床规模、矿石品位还是利用难度上与其他国家相比，都处于劣势。反观我国经济建设层面，涵盖终端铜消费的四大领域发展趋势十分良好，而长远分析，随着工业化进程的不断推进，我国铜资源将难以满足国内消费的旺盛需求，这都是严重制约我国铜产业顺利发展的“瓶颈”因素。

要解决以上尖锐矛盾，中国企业必须采取“两条腿走路”的方针，在创造条件开发国内资源的同时，积极落实“走出去”的海外资源战略。非洲一直都与我国保持着良好的经济合作关系，非洲铜矿资源丰富，矿产资源可供性水平高，若国内众多铜冶炼企业走出国门，参与非洲矿产资源的合理开发与利用，投资建立采选冶工程，将会形成良好的发展趋势，取得突破性进展。

赞比亚谦比希铜冶炼有限公司是中国有色矿业(集团)有限公司和中铝云南铜业(集团)有限公司在签订的《粗铜冶炼厂合作协议》基础上，在赞比亚注册的公司，位于赞比亚铜带省卡鲁鲁西市的谦比希地区，是赞比亚中国经济贸易合作区内目前最大的入园企业，是迄今为止中国投资赞比亚的最大项目，也是中国投资海外的最大铜冶炼厂。经过27个月的工期建设，该项目于2009年2月18日建成并顺利投产，创造了同水平项目境外建设的记录，同年获得境外工程项目鲁班奖。截至2014年12月份，累计生产粗铜102.3万t，硫酸239.5万t，累计销售收入75亿美元，累计利润4.88亿美元，取得了很好的经济和社会效益,也成为了中非合作的标志性工程项目。

对该公司建设工程管理进行实证研究和总结分析，在其项目的全寿命周期中，审时度势的决策阶段、统筹全局的实施阶段以及开拓进取的运行阶段，都能对中国铜冶炼企业实施“走出去”，早日合理开发海外资源，实现国际化建设工程战略起借鉴作用，同时也能对公司的后续运行和可持续发展提供参考意见。

1 建设工程决策阶段分析

1.1 纵观全局，把握最佳投资时机

自1998年赞比亚采矿工业逐步推进私有化以来，该国众多矿山已由外国公司接手开采，铜精矿产量逐年增加，但赞比亚境内仅有两座矿山配备铜冶炼厂，导致铜精矿产量远远大于冶炼产能。2004年之后，世界铜价开始反弹，中国有色矿业建设集团在此大背景下科学分析矿产资源现状和市场经济环境，密切关注非洲国家政治、政策动向，认为铜价将长时间持续上涨，在赞比亚境内已有冶炼企业完成技术改造和扩大产能之前，在谦比希地区投资建成粗铜冶炼厂是最好的时机，不仅可以配合之前中国有色集团投资复产的谦比希铜矿山项目，更好地支持国家海外基础资源战略，还可以直接加工当地新增矿山能力产出的铜精矿，为赞方提供大量就业机会和税收收入。实践证明，合适的决策时机把握了粗铜市场的波动周期，保障了企业稳定盈利的能力，符合集团走出去、国际化的经营目标。

1.2 综合考量，做出正确合作决策

2006年中国有色集团经实地考察后得出结论：在非洲地区建设工厂，首先应该考虑当地工人技术水平以及设备维修、备品备件采购困难等生产因素，冶炼工艺流程必须简单，易操作，对原料适应能力强；其次考虑投资和加工成本等经济性因素，相对而言，在国内技术成熟的火法铜冶炼领域，闪速熔炼比富氧顶吹浸没熔池熔炼投资至少多2 304.91万美元，粗铜加工成本高16.08美元/t，且后者对原料配比要求不高，可持续强化生产，减少燃料消耗，节约能源。综合以上情况，集团认为富氧顶吹浸没熔池熔炼工艺更加适合在非洲建设的铜冶炼企业中使用。

而中铝云南铜业集团是国内首家将澳大利亚XSTRATA公司的艾萨熔炼技术引进中国的企业，自2002年引进至今，通过不断地探索改造和自主创新，中铝云铜的艾萨冶炼技术已经十分成熟和完善，并且在弹性生产组织、负荷率、能耗指标方面都有不俗的表现，达到了国际领先水平。

结果表明，中国有色与中铝云铜的合作决策十分成功。公司结合中铝云铜成熟的生产经验，努力实现建设工程再创新，在完成七余项高水平科技创新成果，填补国内艾萨熔炼技术设计、制造国产化空白的同时，有效地控制了投资并将工期缩短，成为了国内及海外顶吹熔炼技术消化吸收集成化再创新的里程碑式建设项目。

2 建设工程实施阶段分析

2.1 因地制宜，提出“自营自建”管理新模式

谦比希铜冶炼有限公司于2006年7月在赞比亚注册成立，双方股东派出强有力的团队组成工程建设管理层。但根据赞比亚的相关法律法规，施工方和监理方因未在非洲进行注册而无法获得作业资质。面对这一难题，公司创造性地提出了“自营自建”管理模式。

在设计院和国内相关设备厂商的协助下，公司建设团队以“集成化再创新”为设计、建造总原则，结合当地自然环境和材料特点，反复修改初步设计图纸，完成了整个艾萨冶炼流程的自主设计，主工艺核心设备和控制系统集成、组态完全实现了国产化。并以安全性、适用性和耐久性为前提，采用一次配料- 艾萨熔炼- 电炉贫化- 转炉吹炼- 粗铜浇铸的短小流程，其适应原料能力强、操作简便。同时该建设方案总图布局设计紧凑，厂房占地省，流程设备少，为保证建设速度和投资控制创造了良好条件。

公司还对由业主、承包商、监理单位共同参加“三方”管理的通用建设体制进行灵活改变，以项目单位为主体，直接利用洽谈方式选择合适的施工单位和监理单位，将二者作为业主领导下的两个职能部门，采取统一管理、共同规划的方法开展工作。

海外作业追求投资最快，建设最快，收益最快。通过采取“自营自建”模式，可以确保项目建设工程完全处于业主的管理控制之中。业主具有一支综合素质高、创新能力强的技术团队，完全消化吸收了引进的艾萨熔炼技术，熟悉生产流程，对工艺优化理解深入，能充分利用现有资源和有利条件进行实地建设改良，灵活调动施工人员，使建设更加符合生产需求，减少了施工的中间管理环节和信息传递过程，发挥了业主和施工方的优势和创造性，简化了建设流程，提高了建设效率。

与国内外普遍流行的“小业主，大监理”管理体制不同，“自营自建”模式下的“大业主，小监理”体制更加适合在海外工程建设中降低投资风险。业主在项目中主体责任地位突出，可指挥监理部门在协助业主控制安全质量的同时，深度参与建设，实行“人盯人”配对，全面履行监理职责，增强了其风险意识和责任感，在保证工程进度和质量安全的前提下，有效地控制了建设投资。

在“自营自建”管理模式下，设计、施工、监理方统一接受业主指导，相互合作，自主创新，优化设计，积极推进，既保证了工程质量，又加快了施工进度，同时资金得到了有效控制，并且快速抢占了市场。对该模式进行分析，可以得出如下几点成功经验：

(1)股东双方高度信任，对公司大力支持。大小股东各司其职，建设工程管理决策全部交由公司定夺，公司根据实际情况统筹规划，合理布局，从未受到来自上层的不合理约束。

(2)建设管理团队水平一流。团队成员精通业务，掌握技术，经验丰富，凝聚力强，在设计阶段有与设计院深层沟通、自主创新的能力，在建设阶段有对施工、监理部门统一管理、深度调控的水平。

(3) 承担单位选择恰当。公司采用洽谈而非招标的方式选择监理方和施工方，主要原因是二者均是中国有色的下属公司，企业资质良好，业务经验丰富，且均与业主公司商谈融洽，可以作为下级部门接受业主统一管理。

2.2 科学论证，探索海外建设投资控制新思路

谦比希铜冶炼项目于2006年6月获得国家发改委核准项目总投资批复，2008年4月设计单位完成项目调整概算编制工作。实际竣工后，排除建材、人工等成本大幅涨价、利率增加、汇率变化等外部客观原因导致的投资增加以外，项目竣工决算投资较修编概算投资节余率为1.02%，表现出极强的投资控制能力。这与公司前期的科学规划和反复论证密不可分，以下几点思考模式值得借鉴：

(1) 提出人工成本加规定管理费用和规定施工利润的承包模式进行总成本控制。不同于国内通用的子项限额设计的纵向或横向投资控制方法，公司根据施工设计概算采用的工程总体投资控制计划，不仅可以结合当地实际情况，对原有总工艺流程进行优化改造以降低建造成本，还可以根据整体需求在物流阶段进行优化配装从而降低运输成本。

(2) 设立“保证主要功能设施、设备达标建设，简化外观工程及基本配套设施建设”的宗旨。该项目为中国境外项目，其建设材料及人工费用较国内更高，根据以上宗旨，公司核心设备全部进口，辅助设备全部统一型号国产招标或比价，即保证了可靠性，又降低了整体造价。所秉承的优先满足安全性和功能性节约原则在一定程度上对投资控制起到了很大作用。

(3)实行以业主为龙头，设计单位、施工单位及监理单位辅助的“自营自建”管理模式。本项目与国内项目相比政策风险、汇率风险极大，为尽量节约投资，降低风险，公司依靠其建设经验丰富的决策及实施层，采取自主设计改良，现场优化指导施工，监理深度参与建设的管理方式，实现了投资目标设置准确，投资控制精准的目的。

(4)建立科学详细、主次分明的物流配送方案。赞比亚是非洲较贫穷的内陆国家，建筑材料和设备匮乏，价格昂贵，绝大部分物资必须通过南非的德班(Durban)港、坦桑尼亚的达累斯·萨拉姆(Dar es salaam)港、莫桑比克的贝拉(Beria)港和纳米比亚的鲸湾(Walvis Bay)港4个港口进口倒运，一般情况下，从中国发运至当地至少需要2～3个月时间。公司为节约时间和存储成本，根据施工进度以及各个港口不同的货运期限和运输费用，进行统一规划调配，做到货品“先主后次，即来即用”。物流成本占设备采购总成本的27%～28%，对其进行宏观优化调控可显著改善投资控制。

(5)制定中方人员及时合理的调控计划和赞方人员择优培养的选拔机制。赞方员工与中方员工不仅文化上存在差异，而且技术上存在差距，在施工阶段的重要环节需要全部采用中方员工，公司根据施工进度及时安排不同专业技术人员入境，并时刻对赞方普通劳工进行培养和考核，优胜劣汰。在提升赞方员工技术水平的同时，保证了施工人员的合理搭配，缩短了建设工期，有效地控制了投资成本。

3 建设工程运行阶段分析

3.1 “运费共享”的铜精矿作价模式

赞比亚及非洲地区不属于真正意义上的铜消费市场，最大的终端市场是中国、东南亚以及远东地区，而铜精矿的品位远远低于粗铜，故与运输粗铜相比，铜精矿折算下来的运输成本极高。公司根据这一现状与铜矿供应商进行洽谈和商讨，在国际惯例的铜精矿作价模式基础上加入运费共享体系，共同分享由之前矿山对铜精矿运输改为现在冶炼厂对粗铜运输后所节省下来的运费部分，即在TC/RC主要收益的前提下，加入了一种新型且无风险的收入来源，不仅稳定了铜矿原料市场的持续供应，而且增加了公司不菲的营业收入。

这是国内铜冶炼企业在海外运营的一次成功创新，业内人士已将此铜精矿作价模式称为“CCS模式”。

3.2 “扩大产能，综合回收”的后续扩建工程

随着中国有色矿业集团在非洲矿产开采布局的进一步深入和扩展，集团所属非矿的西矿体已经建成投产，东南矿体也在建设之中。基于自给铜精矿的增加和目前铜冶炼工程的良好效益，中国有色矿业集团和中铝云铜集团于2010年5月决定启动后续扩建工程。在“扩大产能，综合回收”二期工程总目标下，公司确立了“系统规划，统筹安排，分步实施；增产、增效优先，填平补齐再上”的建设战略原则，首先确保经济效益稳步增长，再根据整体流程分步进行改造或扩建。不仅做到了产能达标，还根据当地矿产特色，对渣浮选及铜钴合金冶炼工艺进行重点研究，采取有效措施提高铜和钴等有价元素的回收率，为今后进入粗铜的深加工和精加工领域，取得更高附加值做了充分的准备。

3.3 注重“本土化”的可持续发展

公司坚持全方位推进“本土化”进程，从以下几个方面深入贯彻可持续发展战略：

(1) 时刻保持与当地企业和政府部门的沟通和联系。将当地利益与公司利益相结合，积极在本地寻求产品深加工市场，拓展产业链。今后还将大胆尝试在本土进行融资，切实为当地民众谋得福利，为当地政府创造税收。

(2)密切关注赞比亚政府的政治、政策动向。随着赞比亚经济的不断发展，政府对国外企业的监管逐步收紧，对环境、税收、劳工和进出口贸易的管控越发严格。公司及时应对，开展二期扩建工程，进行综合回收和精炼，提升产品质量，增加附属产品，保障了长期效益。

(3) 通过技术支撑和机制创新打造企业核心竞争力。公司充分利用“产、学、研”科研平台，加强与高校等单位的合作，加快了对公司自身技术人才力量的培养，增强了企业的科技研发动力。

(4)设立节能环保专项组织机构，做好环境监测和保护工作。公司定期拨付环保专项经费，定期升级和改进废气、废水、固体废物以及噪声的处理系统和装置，坚持做好绿化工程。

(5) 加强管理，积极推进人力资源本地化。公司设立“按制度管人、按程序办事、按标准操作”的管理目标，领导和员工不分国籍严格遵守各项规章制度，并经常对赞方员工开展专项业务培训，加快了两国工作人员的有机融合。

(6)立足公益，承担更多社会责任。赞比亚经济发展缓慢，贫困率较高，公司根据实际情况，在谦比希居民区建造了诊所、市场、桥梁等公共场所和设施，不仅公司本身得到了当地居民的普遍认同，而且中国企业在非洲的形象得到了正面的提升。

4 总结

鉴于我国本土铜资源紧缺的制约和各大领域对铜的刚性需求，以及非洲丰富的铜矿资源，中国铜冶炼企业实施“走出去”战略已成为必然的发展趋势。谦比希铜冶炼有限公司在建设工程管理全寿命周期中的成功经验具有一定的典型性，可以成为中国企业在非洲投资、建设、运行铜冶炼厂的重要参考依据。综合上述分析结果，可以得出如下几点结论：

第一，在建设工程决策阶段，要纵观全局，把握最佳投资时机，确保企业盈利；合资企业要综合考量，做出正确合作决策，以达共赢。

第二，在建设工程施工阶段，需因地制宜，提出符合当地环境的管理模式；建设团队要素质高、能力强、懂技术、有经验，才能保证项目顺利开展并高效完成；海外建设投资控制不同于国内，要有从大局考虑，从实际出发的新思路。

第三，在建设工程运行阶段，要注重企业效益，兼顾软硬实力，稳步做大做强，全方位推进“本土化”进程，深入贯彻落实可持续发展战略。

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Analysis on the professional management in construction of Chinese-invested copper smelter in Africa——A perspective of Chambishi Copper Smelter Limited

CHEN Gao-zhong, SHI Xiao, GUO Han-jie

As illustrated by the case of Zambia Chambishi Copper Smelter Limited, the article analyzes the success experience and innovative ideas in the decision-making, implementation and operation stages of the whole life cycle of professional management in Africa copper smelting construction. While there is a general concern over the imbalance between supply and demand of copper resources in China, some experience and ideas can be used as reference for Chinese copper smelters for the implementation of overseas resources strategy and achieving international construction project. It also provides the project with some reference for the follow-up operation and sustainable development.

Africa; copper smelting; professional management in construction; overseas resources

陈高仲(1972—)，甘肃白银人，高级工程师，现任赞比亚谦比希铜冶炼有限公司工程及预算管理部经理。

2015-08-06

2016-04-09

TF811

B

1672-6103(2016)03-0030-05