渠道变革下制造商营销模式调整对策

■ 白洋



渠道变革下制造商营销模式调整对策

■ 白洋

针对目前家电行业渠道以及渠道商的变化，厂商应主动调整各自的营销策略、渠道模式和经营方式，特别是在整个家电产业当中处于上游的主导地位的制造商，更要有自己的对策。

对策之一：加大品质提升类、健康类、安装服务类产品的经营比重，并把开发这类经销商渠道作为战略方向。

目前，家电经销商队伍非常庞大，对于厂家来讲，下一步发展需要开发何种类型的经销商？首先，要与自身生产制造和经营的品类调整方向相匹配；第二，与品牌能够达成战略认识和营销运营的统一，即从战略思想到战术落地的高度一致。

在这两年互联网发展中可以看出，安装类电器受互联网的冲击最小，也是最有发展前景的品类，在这一市场，厂商有更多的市场主导权。正是看到这一点，同时也为了谋求更大空间，现在的“涉水”企业越来越多，其中不乏传统大家电企业和传统安装类电器品牌，甚至有些品牌早在五年前就开始布局国内的净水市场。但这期间有一个突出的问题，即高品质、上档次的品牌和产品非常有限。

不仅针对净水产品而言，其他健康、安装类产品同样需要进行品质和品牌双提升。虽然目前消费者的购买趋向总体来看有两大类型，一类看重性价比；一类追求高品质。但从目前市场销售数据和实际效果的统计来看，消费环境正在逐渐的发生变化，即使大众化消费者也在追求产品品质，包括对大众化产品品质的要求同样在提升。所以，正处于发展阶段的企业不再局限于十年前、乃至二十年前创业期以低价搏市场的观念。这两年，纯水机产品在整个净水市场销售的比重越来越大，单价也越来越高，但是也有越来越多的消费者在主动接受这类产品，一些优秀的品牌厂家也推出了非常成功的营销模式，这样的案例非常能够说明企业向品牌、品质转型，推动高品质、健康类、安装型产品的必要。

处于爬坡和转型阶段的企业，需要通过塑造产品进行自我提升。实际在众多家电产品中，除了净水产品属于当之无愧的上级产品之外，还有很多品类值得关注，例如安装类型中的壁挂炉，在我国长江以南地区，壁挂炉市场的发展非常迅速。过去，壁挂炉一般应用与别墅用户，但目前生活条件更好一些的城市居民，尤其是在南方没有集中采暖的地区，速度和规模都在双线发展。除此之外，新风系统，包括现在看来还比较小众的智能洁身器和伴随互联网发展起来的智能家居系列产品，虽然目前还处在发展的初级阶段，市场规模并不大，但同样具有商机潜质，市场发展后劲也非常强劲。

产品结构可以朝这几个方向去调整，加大这几类的产品比重。现有产品也要提升档次和品质，但有一点更值得注意，避免投机心理，理清企业发展方向。

对策之二：立足本职，做好三道题。

对策之二是厂家立足本职，做好三道题，这也是最近《现代家电》和经销商朋友讨论时得出的一个结论。家电界有相当一批代理商、经销商，目前做得很成功，也接触过很多的品牌，这个过程中有成功的合作，也有过失败的教训，在对上游厂家做一些横向的对比，得出了这样的结论，即厂家应当要做好三道题，这三道题同样也是厂家在市场上做营销的基本功。

第一道题，增强产品的开发能力。

形成一套较为完善的研发体系、流程体系、管理体系，能够把实现消费者需求的产品迅速开发出来，这是基本功。原本道理并不复杂，但是在现实当中，真正是有定力把自己的产品做好，而且源源不断的推陈出新，推向市场，这是企业的立足之本，不能太投机。在大数据技术突飞猛进的互联网时代，有一种新的方法，可以让厂家设计出更适合消费者的产品，这种方法就是通过网上大数据的分析技术进行产品研发。这在过去是不可想象的，虽然过去也有很多消费者调查公司，但当时的调查是间接的，精准度不高。现在网上有大量的评论，包括好评和差评，如果能够把这些数据有机的整合分析出来，当然这需要革新，相对较为复杂，需要专业的公司进行专业的分析。如此就能更精准了解消费者需求，对待开发的产品有清晰具体的了解，进一步提升产品的开发能力。这方面的技术，厂家可给予更多关注。

第二道题，维护市场秩序。

维护好市场秩序，就是品牌在市场当中不能乱，要有序，特别是不能乱价和窜货。在电商发展时代有其新的定义，就是市场当中销售和安装、销售和配送的一体化。

明确授权服务，不打乱战。过去传统市场上，如果在某区域市场任何商家都可以销售，尽管红火一时，但品牌在这个地区很快就消失了，这就是乱价造成的后果。

市场比较发达以后，价格的混乱很大程度上来自于管理，尤其是渠道上的冲突。包括一些已经非常知名的企业，在这个问题上就受到过教训。最典型的是线上产品把线下的价格体系完全冲乱。刚开始借势于电商的发展确实热闹过一段时间，但一两年时间过去，很多线下传统经销商纷纷弃权。现在继续在价格上竞争，最后由于无利可言线上经销商也纷纷退出。

全局市场都遭到乱价的破坏，厂家实际上成为了最大的受害者，拥抱互联网，而忽视甚至放弃线下，是一种不理智的表现。互联网是双刃剑，但如果说网上多销售1000万，线下损失3000万，毕竟是一个很失败的事情。优秀的企业分工清楚，价格管控到位，例如有些比较优秀的厂家在管控价格时，注重品类的差异化，一些老品在线上销售，如果是新品赢利机型，一定安排线上线下独家。而且线上产品销售涉及到线下安装，其销售业绩也交予线下区域经销商，属于当地经销商的业绩，到季末或是年末经销商还可以得到返点。这样的企业都是有作为、有格局的企业，竞争是有序的，市场也是有秩序的。

市场的秩序做得好并非是某些大品牌、大企业的专利，中小品牌的发展重点在区域市场，很多二三线品牌的产品都在下级市场销售，维护好所属市场秩序，特别在中小型城市，可以通过实践观察找独家代理，特别是让本地区代理商或末端用户直接安装，也可以做好市场秩序的维护工作。

第三道题，分配好各个合作环节利益。

实际上，利益分配严格来说包括上游的配件供应厂家，材料供应厂家，企业内部。但是对于营销来说，主要是利益分配一定要兼顾代理商、零售商，服务商，包括线上与线下。利益链条各个环节的利益一定要处理好，优质企业一定是让合作伙伴赚到钱，自己内部员工待遇提升，企业自身形成长足发展力和品牌成长力。

把这三道题做好了，厂家的营销工作往往也做好了。

对策之三：扶持发展专卖店渠道。

专卖店一定程度上是厂家相对可控的渠道，如果只依靠大连锁，只依靠大的电商平台去销售，而没有其他的渠道则很容易在市场终端形成被动。今天，大渠道的费用越来越高，大终端的要价也越来越高，中间代理商的日子难过，一旦崩盘退市，势必造成市场萎缩。所以，渠道实施多元化，不单一依靠某一种零售业态，安装类服务性强的品类更应该发展专卖店等多渠道终端，而专卖店经营好确实具有很强的盈利能力。

对策之四：建设好服务体系，真把服务当回事，把服务当做投资来经营。

服务向来喊得多、做的少，很大程度上在于对服务价值回报模式的认识。服务并非简单的财务投入，仅仅是费用，实际上，打造一个完善的服务体系，整个服务水平提高以后，可以提高制造企业产品的零售价和对经销商的供货价，经销商也因出货价提升而增加毛利，毛利提升以后，服务的前期投入就能够收回。所以从这一点来看服务是投资。

当然，这种服务的回报有两个特点，第一个特点是具有滞后性，今年搭建好服务体系，可能明年才能结果，后年才能看到更好的效益，可能两三年以内产品单价才会提高。另外，回报体现在不是服务本身，而是在销售体系内，是通过销售价格的提升，从销售返利中得到回报。

对策之五：打造或参与O2O平台，特别是专业服务平台，用O2O做好销售服务。

通过服务平台武装自己，将销售业务和服务业务做好。目前，服务平台有两类，一类是宽泛的综合型的服务平台；还有一些专业的、在某个领域当中做线上服务对接。一些具有互联网思维的，对互联网商业模式比较看好的公司这两年敏感的捕捉到市场释放的讯号，很多投资公司都在做垂直类服务平台。最典型是滴滴打车，后来到专车、快车，还有定制大巴等等，都属于这种类型。但实际上不是所有的服务都能变成线上的产品，至少今天还不可行。将服务打造成线上产品，是一个很复杂的事情，平台过于宽泛不利于资源的集中和缺乏专业优势。家电行业要想将服务平台做好，要有优质的上游配件、各种耗材，可能甚至还要有专业的工具、专业的培训和专业的知识储备等等，垂直的专业O2O平台值得进行合作尝试。