房地产开发项目管理模式及风险浅析

2016-02-04中国水利水电科学研究院王闻

中国建设信息化 2016年14期

文｜中国水利水电科学研究院王闻

一、房地产开发项目管理概述

房地产开发项目是一个把各种资源应用于建设项目，以实现房地产项目开发目的，满足各方资源需求配置的综合性很强的复杂系统。房地产开发项目管理是一种围绕实现预定目标而进行的对工程项目投资、建设、交付及售后全过程开展的计划拟定、组织实施、指挥协调和全程控制等，目的是更有效地利用好人力、财力、物力、时间信息和空间，最终达到以最低消耗获得最佳社会效益、经济效益和环境效益的工作。项目的管理者只有实现对建设过程中各生产要素的优化配置，科学应对并妥善解决项目管理过程中存在的各类风险隐患，才能更好地推动房地产开发项目健康可持续地进行。

二、房地产开发项目管理的主要模式及特点

目前，房地产开发管理主要采用的是设计—招标—建设模式、代理模式、风险型模式，现简要分析这几种模式的特点及利弊如下：

1.设计—招标—建设模式

设计—招标—建设模式是一种比较传统的房地产项目管理开发模式，目前国内对这种管理模式的使用比较普遍。这种模式是按照一般房地产项目开发的固有模式进行项目管理，即企业先委托专业的机构进行前期的项目设计工作，然后通过公开竞标选择合适的承包机构，最后选择专门的监理机构在建设实施过程中进行监理工作。

优势分析：这类模式不仅可以有效的节约工程资金，又能对施工工程进行控制；通过招标的方式来竞争价格，选择余地大，可挑选报价较低而资质较好的承包商；企业可根据自己的要求自由选择咨询机构、设计人员和监理单位，同时可对设计要求进行调整控制，如可在一定范围内更改施工范围；可采用制式合同。

存在问题：这类模式的不足是项目按设计、招标、建设顺序进行，必须上一个阶段完成后下一个阶段才能开始，因而工期长，工程进度慢，可能出现监理工程师对项目目标的控制能力不强、工程设计图纸的可施工性差等情形。这种模式容易造成相关责任落实不到位的情况，如出现工程事故，责任划分不明确。

2.代理模式

代理模式，即选择专业的代理人代替业主对设计方、施工方及监理方履行监督职责。代理人负责沟通协调承包商之间、施工环节和设计环节之间的关系，相当于是业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程服务。代理人的报酬一般是以固定酬金加管理费的办法计取。

优势分析：为房地产企业有效的缩短工期，节省资金；工作范围和项目原则在招标前即可确定；业主选择咨询人员的自由度增大；管理与技术支持比较完善。

存在问题：代理人不对进度和成本做出保证，存在项目进度风险和成本控制风险；有可能产生的索赔费用和代理人变更的费用较高，工程进度不确定性较大；业主风险加大等。

3.风险型模式

这种模式是房地产企业在进行项目管理之前，聘请专业经理人，由经验丰富的经理人帮助业主及设计方共同完成项目前期的设计工作，并负责项目的施工过程管理。通常经理人会将整个项目分成一个个阶段性的小项目，每完成一个小项目就对下一个项目进行招标，也就是设计与施工同时进行。相对来说，房地产企业在进行项目管理时采用风险型模式较多，相比前两种模式，这种模式有其自身特有的优势，即可以有效地降低业主的风险，提高施工效率，有利于保证工程质量，但是难度在于如何正确选择合适的经理人，设计及施工过程中的不确定因素可能对整个项目产生不良影响等。

优势分析：业主与经理人直接签订合同，整个工程能满足提前施工的要求，可以边设计、边施工，减少、缩短工期并节约投资；业主可以适当地参与到工程建设计划中；业主拥的工程变更权较大；中间协调难度较小。这种模式既能缩短工程承发包时间，又可以降低工程成本，并且可以影响工程施工过程和进度。

存在问题：前期投资预算不明确，工程总成本中包含设计和投标的不确定因素，工程造价控制难度比较大；不易选择合适的经理人。

三、房地产项目管理模式风险分析

根据上述我国房地产开发项目采取的几种主要模式，结合房地产行业竞争的激烈形式、国内外因素的影响和项目实践经验，可知房地产项目管理模式中还存在着较多的风险隐患，主要表现在以下几个方面:

1.质量管理风险

首先，由于我国房地产项目管理过程中大多实行项目承包制，这就为那些资质不足的施工方“钻空子”通过各种手段进入房地产开发过程提供了可能性，最后使得施工过程中存在着较多的安全和质量隐患，生产效率的提高也无从谈起。施工方的资质是决定房地产开发项目能否顺利进行的重要保障，是房地产开发项目中质量控制、成本控制、技术支持、风险控制等环节的关键要素。如何选择合适的、具有良好资质的施工方，从而有效保证房地产项目施工保质保量地进行，成为我国房地产项目管理中面临的严峻问题。其次，由于我国从事建筑行业一线工作的工人大多来自农村，他们绝大多数都没有接受过良好的学校教育，文化素质和专业化水平偏低，尤其是施工人员的技术水平不过关，再加之我国的资格认证制度推出时间不长，很多项目管理者专业技术不过硬，如此种种，导致房地产项目工程质量的下降，安全事故频出，质量管理的风险把控能力较弱。

2.项目管理制度风险

我国房地产项目管理制度不健全，执行不到位。随着我国房地产产业的快速发展，房地产项目管理模式在运用过程中需要有完备高效的制度来对其进行有效支撑。而从目前我国房地产项目管理的现有制度来看，我国房地产项目管理的制度建设还很不健全，难以适应风险处理方式快速发展的房地产产业需要；同时相关的规章制度执行不力，使得项目管理在执行上存在诸多漏洞，影响了我国房地产项目管理的良性发展。例如，某项目在进行室内空气检测时，委托一家具备检测资格的单位进行检测，检测结果指标全部合格，项目完成后，却发现甲醛等空气指标超标。而发生这一事故的原因是，项目管理公司的人员不了解空气质量检测程序，无法实施管理，而检测单位认为项目公司需要的仅仅是一份检测报告，并未按国家标准规定的办法进行检测，帮项目公司把问题“消灭了”。这充分说明，我国房地产项目管理规章制度存在漏洞，各种规章制度的实施执行力度较弱，监管不力，使得一些规范条例只是纸上谈兵、形同虚设。

3.合同管理风险

目前，我国建筑市场发展并不成熟，承包商资质良莠不齐、竞争异常激烈，往往在建设工程承包中占据主导地位的是房地产开发商，不少房地产开发商为降低工程建设成本、获取项目利润最大化，在制定合同时提出不平等款项，将自身风险强行转嫁给承包商。一些承包商为了获得工程承包权，在接受合同条款的同时，为减少自身经济损失，采用非法转包、偷工减料、分包等方式，给项目管理带来较大困难，给项目建设的质量安全埋下巨大隐患。

4.人力资源风险

项目管理人才队伍严重不足，人力资源管理统筹分配不尽合理已经成为我国房地产项目人力资源管理中的突出问题。项目管理队伍是整个房地产项目管理的“灵魂”所在，没有一支专业化程度高、经验丰富的项目管理人才队伍，房地产项目管理的质量、效率和效益均会受到很大的影响。当前，房地产项目管理专业人员不足，高素质项目管理人员少，导致项目管理过程中人员的分配经常捉襟见肘，人力资源得不到高效利用。例如，我国大型房地产企业经过十几年的高速发展，总体规模得到较大发展，但其下属项目公司往往规模小、专业人才少、管理人员分工模糊。与外资企业相比，这类公司由于培训资金投入少、薪金奖励机制欠缺等原因，缺乏人力资源管理、项目管理专门人才。一个优质的房地产开发项目在调研市场、规划设计、施工建设、控制成本到销售回款的每一个环节都需要优秀的人力资源管理来协调管理，都需要有专业的人才来保证实施。因此，高素质人才的缺乏、流失势必大大提高项目管理风险系数。

四、规避风险的对策

1.因地制宜，重视基础管理和动态管理

每个房地产开发项目都会存在房地产开发的共性，同时又兼具其自身的特色，且房地产开发项目的建设与完成是一次性的整体工作，所以，项目管理既要适应项目所处的环境、时间、地点等条件，又要适合于施工企业所具备的经营管理水平和特点。每一个房地产开发项目都有其自身的优劣势和特殊属性，因此，要运用科学的项目管理方法，因地制宜，不可生搬硬套其他项目管理过程，应抓住管理中的薄弱环节，把握项目自身的特点，将科学高效的管理方法全面贯彻于项目管理中，用正确的管理模式来提高工作效率、管理水平和降低风险隐患。

采用现代化项目管理方法完成项目管理工作的基础数据——“大数据”的收集、计算、汇总和监测，这些“大数据”是项目管理工作的基础，也是现代化管理方法发挥作用的数据支持。在实施现代化项目开发管理过程中，要合理运用基础数据管理，如ERP信息管理、效益系统测算、数据动态监测、计量管理、项目指标及数量分类汇总等。因此，必须积累多元化、全方位、动态更新的数据资料库，重视项目原始数据资料的积累与完备，在施工项目中更充分地发挥现代项目管理方法的作用。

2.加强房地产行业法律法规建设

近年来，一些房地产开发商为追求利益最大化，无视法规体制，想方设法打法律“擦边球”，在房地产项目管理领域产生了恶劣影响。主要表现为：项目的立项、投资、设计、施工和监理全部在本行业内部完成，行业垄断现象严重；现场签证价量失实、无中生有；建设项目不报建、不招标，罔顾法律法规；在经济利益驱使下，随意将分包工程再分解，强行压价；工程项目的前期市场调研、定位、可行性分析形式化，数据失实、目的性强，以顺利通过审批为主要目的等等。这些都增加了房地产项目开发的整体风险，也成为推动项目管理健康可持续发展的阻力和障碍。所以，规范房地产行业发展必须加强房地产行业的法律法规建设。与国外相比，我国在房地产项目管理制度方面还不健全，缺乏比较完善的管理制度体系建设、监管及执行；从房地产行业内部来看，“行业垄断”的现象普遍存在、监管单位主体单一。因此，只有制定切实可行的政策措施，规范现有房地产项目管理规章制度中未涉及或界限模糊的“灰色地带”，才可能规避房地产项目管理中的各种隐性风险。

3.引入培训及薪酬奖励等机制，提高项目管理人员素质

与外企相比较，目前国内的小型而专业、大型而经验丰富的专门项目管理公司较少，许多项目公司都是临时拼凑起来的队伍，人员专业素质相对较低，对项目管理的认识不够全面，项目管理操作简单、片面、机械，缺乏专业化思维，与国外项目管理水平相比差距较大。因此，必须通过一定的公司机制或社会机制，提高项目管理管理人员的现代化管理水平，要与时俱进，与国际接轨。可通过增加培训资金投入、进行薪酬奖励等方式，提高项目管理队伍整体素质和专业性。许多项目公司对项目骨干缺乏定期、系统的培训，用于培训的经费不足、培训内容形式单一、缺乏专人组织培训、缺乏长远规划等。这种“重使用、轻开发”的弊端往往容易造成人才的快速流失，长此以往，项目管理公司可能将面临人才枯竭的尴尬局面。房地产行业是一个高风险、高投入的行业，长期存在着质量、安全、资金、管理等各方面的问题和隐患，只有做好专业人才的储备、培训和开发等工作，才能更好地规避问题和风险，使项目安全、高效、高质量地运行。

4.建立、健全合同管理体制

将房地产项目的风险分散在合同体系中，降低项目管理模式的风险系数。房地产项目管理模式中各个环节的推动实现，均会签订具体的合同，因此，整个项目在实施过程中会形成一套合同体系，通过责任分段细化，将项目管理风险分散在合同体系中。项目合同体系明确了各合同方在合同体系中的不同权利和义务，降低了建设工程实施过程中的风险系数，有力地提高了开发项目管理的效用。

（1）将项目风险分散在合同体系中，可以使房地产开发项目主体成员之间相互配合，有效识别、规避各阶段的风险，构建起项目风险控制的整体认知体系。比如在某学校建设项目中，可以将项目整体风险划分为调研市场阶段风险、规划设计阶段风险、实施建设阶段风险、销售回款阶段风险等几大类，同时还可继续将其分为阶段性的更小型的风险类别。

（2）根据项目自身特点，制定不同风险的详细分担方案，通过具体合同条款约定合同方权利和义务，明确约定合同单方因地制宜，根据项目特殊性，有针对性地制定风险规避措施。项目风险管理整体结束后，管理者有必要及时总结经验，逐步形成项目风险管理的业务理论体系和理论成果。

（3）合同管理中可以将合同性质相同或存在于同一建设程序中、能被同一合同方统一管理的风险因素组合成小风险类别，根据风险级别定义补偿级别。

（4）根据房地产开发项目各实施阶段的特点，将风险系统分解为不同的基本风险因素，如项目实施阶段风险可分解为项目进度风险、成本控制风险、技术风险、质量控制风险等。做好风险的系统分解工作有利于进行风险识别。