海外并购：新常态下的文化产业投资进阶之路

文/李明慧

海外并购：新常态下的文化产业投资进阶之路

文/李明慧

近几年来，中国企业尤其是已经在国内取得竞争优势的龙头企业频频出海，通过海外并购获取优质版权、网络渠道，进行产业链上下游延伸，提升国际竞争力。

身处投资行业，“风口”是一个再熟悉不过的词语，尤其对于文化传媒行业，风口层出不穷、风向忽东忽西，明星项目的光环可能转瞬即逝，热闹和喧嚣过后只留下一地鸡毛。建投传媒是中国建投旗下的文化传媒行业投资平台，自成立以来始终坚持基于产业的视角做投资，具有不盲目跟风、独立思考、坚持理性的价值判断。

建投传媒的投资理念

目前，中国人均GDP超过8000美元，北上广深一线城市的人均GDP超过1.7万美元，这意味着文化传媒产业已经迈进了需求丰沛的时代，笔者认为新常态下文化传媒行业有望成为新的支柱产业。事实上，在一些地区，例如北京的文化传媒行业占GDP的比重已经超过了10%，是当之无愧的支柱产业。建投传媒将顺势而为，继续加大在文化传媒行业的投资力度。

在文化产业投资的实践中，我们看到中国的文化传媒产业在资本的助力下急速奔跑。建投传媒试图以更广阔的视角、更前瞻性的眼光找到快速发展下容易掩盖或忽视的问题，以及这些问题所可能带来的发展瓶颈。中国的票房节节攀升，电影院如雨后春笋般建成，智能手机成为标配，虚拟现实技术方兴未艾，但同时也应反思，最好的电影院音效解决方案是不是来自中国？优良的智能手机芯片设计是不是来自中国？中国的电影特效技术能不能与国外顶级公司媲美？面对下一代颠覆性技术，中国企业的机会在哪里？中国文化企业参与国际竞争的渠道、平台、资源和优势在哪里？建投传媒认为，占领文化与信息产业发展趋势的制高点对于我国文化传媒企业实现跨越式发展非常重要。谷歌的例子可以很好地说明这一点，谷歌的高层曾清楚地认识到，来自PC端和台式电脑的搜索服务的收入会越来越少，因为购买这些设备的人会越来越少，人们购买的智能手机和能够联网的其他移动工具却越来越多，而收购安卓的成功使谷歌在移动互联网时代占据了一席之地。这样的案例在具有远见的中国企业家身上也在重演，很多中国企业纷纷投资、并购海外具有战略意义的企业。

并购是企业实现跨越式发展的有效途径

让我们看一下国际传媒巨头是如何依靠并购成长的。自1985年建立以来，WPP集团先后进行了1000多次的并购，目前已发展为全球最大的传播集团之一。该集团采取“合纵连横”的并购策略，在整个广告传播产业链上布局，通过全产业链的成功并购，在2006年-2015年间的总营业收入从59.1亿英镑增加为122.4亿英镑，复合年均增长率为8.4%；净利润从4亿英镑增加为11.6亿英镑，复合年均增长率为11.5%。在出版教育领域，培生集团（Pearson）同样进行了一系列的横向兼并整合，先后整合了英语教材出版、教育测试、远程教育等领域的资源，扩大了自身影响力，最终确立了教育出版行业的龙头地位。

近几年来，中国企业尤其是已经在国内取得竞争优势的龙头企业频频出海，通过海外并购获取优质版权、网络渠道，进行产业链上下游延伸，提升国际竞争力。这是一条提升中国文化传媒企业竞争力的有效路径，通过一系列海外并购，我国建设具有世界影响力的、领先的文化企业指日可待。

我国文化传媒领域海外并购的现状

目前，我国的海外投资已经告别了以往以资源类标的为主的单一模式，2015年全年包括正在进行中的海外文化类并购案例共有14例，以体育和影视相关项目居多，其中有3例并购都是对欧洲足球五大联赛俱乐部的收购。另外，近年来综艺和动漫的火热也增加了国内企业对相关行业的兴趣。在出版行业方面，出版集团“走出去”已从版权交易拓展到收购国外管理团队、作者队伍、优秀IP以及营销渠道等。文化传媒领域的海外并购在院线、体育、影视、教育、出版等方面多点开花，彰显了我国文化传媒行业的勃勃生机。

前途是美好的，道路却是曲折的。在现实情况下，我国企业海外并购的成功率有待提高。事实上，决定海外并购成功与否的因素有很多，比如价格，在绝大部分海外并购中，价格是最重要的因素。中国企业进行海外并购，一般都要比境外其他机构贵一些，这个“中国溢价”包含的因素很多，有涉及政府审批不确定性的因素、有诚信因素等。究其根本原因，还是中国参与海外并购的数量不够，虽然最近几年国内企业出海并购呈井喷式发展，但毕竟参与的深度和维度还是不够，再加上个别国内企业不够熟悉或遵守游戏规则，导致大家对中国企业海外并购的完成能力还是存疑。

海外并购和国内并购不同，有着自己的游戏规则，牵涉的法律、税务、财务环境比较复杂，是个“技术活”。根据波士顿咨询公司发布的《迎接中国企业海外并购新时代》的报告显示，2014年中国企业海外并购交易完成率仅为67%，远低于欧美、日本等发达国家企业的水平。有时候，导致交易失败的可能是一个很小的细节问题，因此，专业海外并购人才在交易中扮演着至关重要的角色，像三一重工、中联重科等海外并购的先行者们都有自建的海外并购团队。完成并购其实还只是个开始，并购只是手段，整合出更高的效率，实现1+1＞2才是目标，单纯觉得企业好，或者价格低绝对不是一个成功海外并购的出发点，想想当年BENQ（明基）收购西门子移动通讯部门、联想收购摩托罗拉，均印证了这一点。因此，并购前做出充分翔实的投后管理论证是决定是否执行并购，以及并购中商业谈判的关键。

海外并购的要素

在长期的实践和观察中发现，成功的海外并购往往离不开以下三点。一是精准选择合适的切入点。海外并购往往关系到企业的发展战略，而战略目标的达成是一个系统性的工程，不妨把战略目标进行分解，明确和细化在海外并购中希望补足的短板、希望获取的资源等，例如，看中的是海外分销平台还是优质版权、规模、客户资源等，精准选择合适的切入点，我国企业在海外并购将更加容易地进行决策和判断。二是稳扎稳打，分步推进。从商业、法律、税收、政治等多个方面来说，“走出去”的企业面对的是一个陌生的环境，尽管企业“走出去”往往胸怀宏伟蓝图，但伟大的罗马不是一天建成的。海外市场的风险不容忽视，做好调研、充分了解当地政治、经济、文化，再制定分步推进战略目标的实施方案，才是一个成熟企业的理性选择。三是先行制定切实有效的投后管理方案。投后管理方案直接决定了并购项目的成败，很多海外并购项目由于文化的差异导致整合变得举步维艰，最终无法实现预期的协同效应。尤其对于海外并购项目，面对文化的差异，如何求同存异，当和而不同时，如何顺利实现文化的对接，如何以共同的愿景凝聚人心；面对二者的物理距离，如何实现本地化，更多使用当地员工和管理人员来辅助，这一方面能让企业得到当地社区的认可，另一方面也能保证长期可持续的经营；面对标的企业的发展诉求，如何开拓中国市场，与中国市场产生协同效应，等等，这些都是海外并购项目投后管理工作必将面临的挑战和要解决的问题。因此，投后管理方案的制订和论证要与投资决策同步进行，甚至有些企业从投后管理出发来寻找投资标的也是一个可以借鉴的思路。

未来文化传媒的海外并购的趋势

首先，战略驱动的海外并购将成为主流交易，海外并购的交易规模将日趋扩大。据统计，2015年金额超过100亿美元的并购交易占总交易额的比例高达38%，而这一比例在2013年仅为14%。在文化传媒行业，2016年1月，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（约230亿元人民币）收购美国传奇影业公司100%股权，成为迄今中国企业在海外最大的文化产业并购案。2016年上半年，DMG娱乐传媒集团拟出资20亿美元收购维亚康姆全资子公司派拉蒙影业公司40%的股权。其次，以产业链为核心，寻找具有协同效应的国际化标的。再次，分享庞大的中国市场是众多国外企业梦寐以求的，也是中国企业“走出去”参与国际竞争的坚强后盾。未来的中国市场将继续成为中国企业“走出去”的强大支撑。

目前，我国的资本海外并购日渐成熟，在文化产业海外并购领域，具备国际视野的资本成为先锋队伍中的重要力量，正以开拓进取、专业理性的姿态积极参与到海外资本市场的交易中。从2014年起，建投传媒团队不断与我国领先的企业合作，通过与具备平台价值的大型企业集团及上市公司开展对接与合作，强化对专注领域的资源积累，深度参与到企业价值创造和产业整合之中，助力合作伙伴开展海外并购。目前，建投传媒在医疗、先进制造业等多个领域均有所斩获。同时，与“产业资源的全球整合者”战略定位相适应，为积极推进跨境网络建设，现已与欧洲众多知名投行和行业协会建立了定期沟通机制和信息共享平台，搭建了以德国为核心的欧洲渠道网络，致力于培育合作共赢的投资生态系统，以开放的态度、追求卓越的精神、专业勤勉的职业素养和灵活高效的机制，与合作伙伴开展多层次、全方位的长期合作。

“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”，中国企业的海外并购还有很长的路要走，但我们相信海外并购将助力中国文化传媒企业积聚跨越式发展的力量，我们更相信在不远的将来，中国企业和中国资本将在海外资本市场赢得更多的掌声、尊重和伙伴！

作者系建投华文传媒投资有限责任公司高级副总裁