泸州纳溪联社:加快推进网点转型

陈登浩



泸州纳溪联社:加快推进网点转型

陈登浩

泸州纳溪联社自启动网点转型工作以来，按照省联社“软硬兼施、形神兼备、长短兼顾、标本兼治”的网点转型工作要求，在省联社泸州办事处的坚强领导下，坚持以“把握方向、选准路径，因地制宜、纵深引领，不断优化、创新推进，加强领导、确保实效”的工作路径着力做实做优网点转型工作，形成了上下联动、主动作为、步稳蹄疾、落实有力的良好局面。

四到位保证转型开局

——思想认识到位。纳溪联社多次召开会议，组织学习省联社网点转型方案及关于网点转型工作的最新要求，对自身推动网点转型提出了要求：一是坚定“三个心”。网转工作要有破釜沉舟、不达目的不罢休的决心，工作开展要沉得下心来一步一个脚印，要静得下心来理清转型工作头绪；二是奏好现场服务、营销和绩效导入“三部曲”；三是打造“三大点”。打造纳溪联社网点转型的师资点；打造自身各类网点的标杆点；打造纳溪联社网点转型的创新点。

——人员组织到位。一是成立网点转型管理委员会。纳溪联社成立了以理事长为主任委员，主任、监事长、副主任为副主任委员，联社各职能部门负责人为成员的网点转型管理委员会，主要负责网点转型的组织领导和对重大事项的决策。二是成立网点转型实施小组。网点转型工作管理委员会下设网点转型实施小组，由副主任任组长，综合保障部牵头组织实施，具体负责网点转型的安排部署、沟通协调、实施保障、重大事项审查和监督检查等工作。三是建立内训师团队。为确保外部咨询公司离场后，纳溪联社能独立自主地完成剩余网点的转型培训工作，纳溪联社选派了8名内训师全程跟班学习，要求学会服务、营销导入的流程和方法，掌握服务、营销导入的具体内容，为后续的网点转型打下基础。

——措施推进到位。一是实施“四分”管理思路，即：明确网点功能分类，调整网点功能分区，根据网点不同类别差异分设岗位和分配设备，实现人力物力资源的最优搭配；二是把握“四优”总体目标，在网转工作中以优化成本结构、优化客户结构、优化客户体验和优化营运效率为目标；三是挖掘“四大”潜力，深入挖掘联社人员潜力、厅堂潜力、市场潜力和智能化潜力；四是确定“四大”制度标准，即：以转型方案作为网转的引领，以形象建设及功能分区等制度为硬件建设标准，以网点岗位职责及工作流程、网点环境和服务规范作为导入的标准，以省联社规定的网点八种模式操作手册作为验收标准；五是做实“四大”规定动作。即：在调研、诊断基础上召开网转动员会，以周例会和月例会推动转型工作，坚持“1+3+1”的导入周期标准，并打造网点合规文化和企业精神。

——上下联动到位。网点转型项目组通过每周召开周例会的形式，邀请省联社泸州办事领导及相关业务骨干参与指导。省联社泸州办事处对网点转型工作开展情况进行督导；对网点转型工作存在的困难给予协调解决；对网点转型过程中存在的不足予以指正，确保了网点转型工作扎实推进。此外，省联社泸州办事处还积极协调省联社管理会计系统、绩效考核系统和客户关系管理系统老师亲临纳溪联社进行指导，帮助纳溪联社将网点转型工作做得更扎实。

四关键把握重点环节

在外部咨询公司引导下，纳溪联社以重实际、干实事、结实果为导向，在关键节点下大力气、在重点部位集中攻关，在服务、营销、绩效上稳住重心，把下行压力转化为转型动力、迎难而上扭转逆势，实现运营管控能力的持续提升。

——调研。纳溪联社启动网点转型工作以来即开展了外部市场调研，对公司客户、个体工商户、居民、农户4类目标做抽样调查，并划分5个片区开展调研，调研对象达1000多户。在“知彼”的同时，也在“知己”中开展内部能力评估，对本行员工、客户代表、股东代表进行访谈和调研，了解他们在网点转型中最关心的改革内容。

根据市场调研和内部诊断，联社制定了立足本土，支持“三农”和中小微企业，打造适合自身发展实际的专业化、特色化、社区化的发展目标。信用社也制定了符合各网点特色的发展目标。如新乐信用社制定的“提升VIP尊贵体验，增加金卡客户数”的目标，护国信用社制定的“持续推动‘折转卡’，为中间业务打开突破口”的目标,丰乐信用社制定的“开拓高端客户，挖掘业务新增长点”的目标，园区分社制定的“组合金融产品，整合政企银资源，灵活应变市场竞争，猛增优质客户贷款”的目标。

——服务。在转型过程中，通过对晨会流程、开门迎客、柜面服务“七步法”、网点物理布局优化建议、厅堂布置、物品摆放等20余项标准化、规范化的流程植入和巩固练习，使员工在服务行为上做到整齐划一。为使服务导入取得的成果持久化、常态化，联社还设置了服务监督打分机制和服务之星评比机制。此外，咨询公司编制了600道服务、礼仪、操作类规范的试题供大家学习，通过笔试检验营业部员工对服务、礼仪、操作规范的掌握程度。

——营销。一是梳理柜面和厅堂转介流程，建立柜面一句话营销机制，引入主动营销的理念；二是开展互动式的营销培训，通过大堂经理扮演柜员，柜员扮演客户经理，客户经理扮演主任，主任扮演大堂经理的角色互换方式，让员工思考不同角色在客户营销过程中应注意的重点；三是建立客户经理夕会机制，实现目标客户分配到客户经理后持续跟进和不断更新的目的；四是从客户贡献度出发，对存款客户、贷款客户从年龄、性别等维度进行初步分层；五是在客户分层的基础上，选择各营业网点前50大存款客户制作了“脸书”；六是通过客户分层，筛选出最有价值的客户进行维护，同时收集部分尚未完善的客户信息资料；七是组织客户经理开展外拓营销，对营业网点所在地附近的商户开展了“扫街”式的点对点营销，通过营销收集客户资料，了解客户需求。

——绩效。纳溪联社从岗位的不同性质、业务操作量的大小、同岗位级别差异、各时段考核的重点以及城乡网点的差异等多维度进行考量，确定了主要通过存款、贷款及其他业务、操作、综合管理四个方面对员工进行定性和定量考核的绩效考核体系。目前正在收集近几年业务薪酬的历史数据、测算各类业务的计价标准、对历史业绩进行验证、检验计价考核的可行性。此外，考核体系还考虑到网点之间的环境差异，拟通过设定网点调节系数来平衡网点间的计价标准。同时，联社在绩效考核上力求做到三个结合：一是员工工作态度和工作能力与绩效的改进相结合；二是帮助下属提升能力和发挥才干与完成管理任务相结合；三是绩效考核必须自然地与联社各职能部门日常管理工作相结合。

经过前阶段的试点，纳溪联社网点转型已经进入定措施、改不足、稳推广阶段，在下阶段的工作中，联社将秉承一贯的动真格、触根本的原则，以更加务实、负责的态度主动寻找内因、拾遗补缺，集中重点力量攻关劳动用工及薪酬分配制度、模式固化、复制、推广等问题，确保网点转型工作有效果、重点难点问题不反弹，务实创新，扎实推进，助推纳溪农信实现良性健康发展。