国有企业经营负责人业绩考核制度创建与思考

2016-01-27牛倩中国船舶重工集团公司

消费导刊 2016年10期

牛倩中国船舶重工集团公司

牛倩中国船舶重工集团公司

十八大以来，党中央加强了对国有企业改革的领导，逐步推进国有企业按照功能分类的绩效评价方法，对国有企业负责人的业绩考核引入了EVA为重点的考核理念，取得了很好的效果，但实际执行过程中依然存在一些问题，本文以此为重点，对进一步完善国有企业负责人业绩考核有一定借鉴意义。

国有企业经营负责人业绩考核制度创建

习近平总书记在2016年10月召开的全国国有企业党的建设工作会议上指出，“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。国有企业领导人员是党在经济领域的执政骨干，是治国理政复合型人才的重要来源，肩负着经营管理国有资产、实现保值增值的重要责任。”在新时期，加强对国有企业负责人考核，推动国有企业做强做优做大，有着更为重要的意义。

一、国有企业经营负责人业绩考核制度中存在的问题

（一）缺少完善的激励机制

在《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中，虽然对国有企业经营负责人的激励机制进行了明确的规定，但是只是规定了短期（年度加任期）的薪酬奖励以及对企业经营负责人违法规定的处罚措施，并没有制定长期的激励措施。另外，对企业经营负责人业绩的评价以及激励时间比较短，一般为三年，在这种情况下产生了企业经营负责人短期化行为以及激励作用的短期化。在当前阶段，国有企业经营负责人的薪酬情况主要体现为以下几个特点：① 收入方式比较单一，基本上以薪资为主；② 收入基本比较低，因为国有企业经营风险和经营负责人职位风险都比较低，所以经营负责人收入也比较低；③ 缺乏针对不同类型国有企业负责人考核重点的区分。总之，对于目前的国有企业经营发展来说，缺少相对完善的激励机制，不利于经营负责人业绩考核制度的创建[1]。

（二）考核制度的科学性有待提升

在进行国有企业经营负责人业绩考核时，国资委对不同地区的国有企业采取了相同的考核措施，但是因为国有企业存在着行业类别、企业规模以及发展情况等方面的差异，如果所有企业使用同一个考核措施对经营负责人的业绩进行考核，难免会存在不科学的现象。也就是说，如果考核不同环境中的国有企业时，发现存在一定的差异，并不代表是企业经营负责人的能力不足，很有可能是由于行业类型的原因。在这种情况下，国资委在进行企业经营负责人业绩考核时，肯定会缺乏科学性，对企业经营负责人来说非常不公平。

（三）考核程序的缺失

在制定相应的考核指标之后，目标值的确定是国有企业经营负责人业绩考核能否顺利完成的关键。在实践的工作过程中，国有企业只是按照自身的发展数据来进行考核目标的明确，没有对企业的战略标准、年度预算等充分结合，更没有实现与行业标准和国家标准的融合。为了能够保障企业业绩指标的达成，很多国有企业会隐藏一部分的业绩，而且，缺少对企业的动态管理，很少注重企业的经营过程。其实，国有企业经营负责人业绩考核不是最根本的目的，只是国有企业的投资人在履行相应的权利，因此，不仅要对企业考核期的经营情况引起重视，还要加强日常经营情况的管理，从而实现国有企业经营负责人的业绩考核[2]。

二、国有企业经营负责人业绩考核制度的创建

（一）建立完善的激励机制

在进行国有企业经营负责人激励机制的建立时，应该从“委托—代理”关系中相关利益者的角度进行分析，在国有企业委托人和代理人按照相应的合同进行剩余索取权的划分基础上，将国有企业中资本保值增值状况与股份大小、风险情况以及社会荣誉等充分的结合在一起，从而建立一套促进国有企业经营负责人追求自身权益并有利于国有企业持续发展的考核制度。通过对目前国有企业的状况进行分析，要想实现对国有企业经营负责人的有效激励，可以采取以下的方式进行激励机制的建立：

首先，非持股分红收入，也就是不具有企业股份的高层管理者所享有的分红收入。在建立相应的激励机制时，企业中的相关人员也提出是否可以借鉴非国有企业的激励措施，通过分配股权的方式来提高收入。

其次，期权激励，就是给企业经营负责人相应的权利，如：经过一段时间之后（如两年），企业经营负责人可以以现在的价格进行该企业中股票的购买。通过这种方式，企业经营负责人肯定会采取一定的措施实现国有资本的保值和增值，这样才到达期限之后，他们才会获取更大的效益。由此可见，期权激励对企业经营负责人具有良好的激励作用，其中主要体现在以下几方面：第一，能够切实激发经营负责人的工作动力，确保国有企业的持续发展；第二，经营负责人收入的增加会防止出现经营负责人采取非法的手段来获取利益；第三，能够对企业中所有人员的经济效益进行保障，从而减少员工之间的矛盾，实现国有资产的保值和增值[3]。

（二）提高国有企业经营负责人业绩考核制度的科学性

2016年9月，国资委印发了《关于完善中央企业功能分类考核的实施方案》，按照该方案，对中央企业的考核分为充分竞争行业和领域的商业类中央企业、关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类中央企业以及公益类中央企业。针对三类企业制定了明确的考核重点。国资监管机构、国有企业应该按照这个实施方案的精神，推进所属企业，按照功能分类，不断完善现有的对所属企业负责人的业绩考核办法，一定要对各个行业和企业的发展状况进行充分的了解，这样才能根据实际情况创建企业经营负责人业绩考核制度。在这个过程中，要在企业特点、发展情况以及战略目标的基础上进行业绩考核制度的构建，而且还可以按照企业的需求进行多重考核体系的建立。同时，应该对考核体系的适用范围和情况进行充分的掌握，要求考核人员在权重体系的基础上进行考核结果的公开，确保考核制度的科学性。

（三）构建基于EVA和平衡计分卡的国有企业经营负责人业绩考核制度

1.在EVA的基础上进行业绩考核制度的创建。在我国市场经济不断发展的情况下，如果仍然采用传统的以利润总额为主的方式对国有企业经营负责人的业绩进行考核，很难将企业的实际情况反映出来，尤其是人力资本的重要价值，所以，必须要从战略的角度入手，进一步完善EVA的业绩考核制度。在国资委现行的EVA考核模式下，需进一步对行业的特点以及企业的实际情况进行分析，优化考核方案，确保业绩考核的实用性和科学性。另外，还要充分发挥EVA的引导作用，在市场化、充分竞争的国有企业适当加大EVA考核权重，在公益类的国有企业适当减轻EVA考核权重，在EVA的基础上开展国有企业的经营活动，进而为股东创造更大效益，实现国有企业的持续发展[4]。

2.在平衡计分卡的基础上进行业绩考核制度的创建。在国有企业的发展过程中，单一形式的财务指标在企业经营负责人业绩考核过程中已经不适用，而平衡计分卡能够通过四个维度将企业的战略反映出来，尤其是经营绩效表的使用，对每个指标都实现量化，而且实现了业绩考核和平衡计分卡的有效结合。在的国有企业经营负责人业绩考核中应用经营绩效表具有以下几方面的作用：第一，通过设计经营业绩指标，实现了企业经营负责人业绩考核的科学性和全面性，避免出现片面性的现象，也对国有企业的长期发展起到了推动作用；第二，传统形式的净利润、投资收益率的考核标准只对投资者的利益进行了思考，对员工和用户的可以没有引起重视，而经营绩效表对各个主体的利益都进行兼顾，实现国有企业的长期发展。