技能培训助“工匠”人才培养

曾宗华|文

该文着重阐述了来宾华锡冶炼有限公司锌分厂为跟上企业发展步伐，在开展职工技能培训中的一些具体做法。作者从改变企业旧的培训模式出发，提出“一对一、点对点、能力与工资挂钩、把压力变动力、强化激励机制、提升培训效果”的创新培训新思路，以期实现助推“工匠”型技能人才培养的目标。

随着国有企业改革步伐的不断深入，广西华锡集团来宾华锡冶炼有限公司本着跟上公司发展步伐，职工培训工作如何进行，在该公司职工中展开了激烈的讨论。“职工培训必须一改过去那种走过场，让受训职工做一份考试卷，抄一份答案备案，应付公司层层检查的做法。培训应该注重实效。”这是一线职工心声，结合本部门、本车间、本工序生产工作实际，进行一对一、点对点，或以点带面，有针对性的培训，是该公司培训工作主攻方向，分厂上下已形成共识。

指定师傅 一对一培训对职工胃口

“我从小的志向就是做一名电工，请安排一位师傅带我，好吗？”2012年刚调到电工班的黄荣，第一天报到，就同电工班杨班长提出请求。“你为什么要有个固定师傅，跟着大伙一起学不是很好吗？现在人事制度改革后，早已没有学徒工和固定工之说，大家都是同工同酬，你到岗实习期满后就和大家拿一样工资了。”“不！我要求有个师傅带我3年，在这期间我愿意拿学徒工工资。班长，我这是为能掌握过硬的电气维修技能、以便于在今后的工作中独当一面，请班长考虑我的请求。”“好，我帮你问问分厂领导再说吧！”

职工的综合素质提升，关系到冶炼企业能否实现“降本增效，提高经济效益”走出困境的关键。但目前传统的培训模式只流于形式，培训内容广而不精，缺乏针对性，以理论培训为多、实践测试面较窄，收效不佳。针对此问题，来宾华锡冶炼有限公司锌分厂不断创新培训模式，以生产实际需要、员工个体短板作为培训切入点，采取师带徒模式，以班组、岗位为单位，进行一对一、点对点、以点带面的培训，深受职工喜爱。对新进厂或转岗以及需要提高岗位技能的职工，由其自选师傅，分厂审核通过后，对其进行为期3～6个月的培训，培训结束，徒弟通过由分厂技术组组织的应知应会考试，才能正式定岗。学徒考试结果与师傅津贴挂钩，徒弟考核不合格，师傅不能享受带徒津贴。

2015年4月的一天，黄荣见到笔者开门见山地说：“曾工，分厂从2012年以来开展的电工师带徒，培训时间才6个月，实在是太短了，我都还没有学到东西，就没师傅带了。”他很抱怨没能实现由一个师傅固定带他3年学习的心愿。

对此，企业也有万般无奈。工匠型技术人才的培养，只通过几个月时间的短期培训确实难以达要求。随着企业职工培训改革的不断深入，如果能与人事制度改革有机结合起来，恢复上世纪70年代技术工种都要经过3年“学徒工”在岗一对一培训模式，将更有利于培养“工匠”型人才，让“工匠精神”重新发扬光大，真正走出一条强国利企的培训之路。

能力与工资挂钩 把压力变动力 提升培训效果

“年年搞培训都是老一套，走过场，有什么意义。”近年来，笔者走访浸出工序生产一线职工们普遍反映，都不乐意接受培训。造成这种情况，主要是从公司到分厂自上而下的年度培训计划，老是“炒旧饭”，没有一点新意的培训，如何让职工感兴趣。每年安排的培训只是一种为完成培训任务而做的规定动作，很难收到预期培训效果，职工也是被动参加。

“不是我们不想学习，而是缺少学习的动力。”浸出工序一班长小张说：“如果让职工肩上有一种压力，把被动接受培训，转化为主动求学那就好了。”公司采纳了职工的建议，提出“能力与工资挂钩、把压力变动力、助培训效果提升”的创新培训模式，让班组职工带着压力主动求学，在主动作为的前提下，掌握新的技能，以满足企业不断发展的需要。

从2013年7月开始，公司在生产岗位对培训对象采取独立操作考核，培训结果与职工个人当月工资挂钩的培训模式。虽然在生产实际操作过程中，也许会出现各种各样的操作失误，但这样做的目的，主要是让受训职工把自已的短板充分暴露出来，然后在有经验的师傅现场指导下，一一纠正问题最终使徒弟对处理问题过程理解透彻，达到牢固掌握的目的。

在电、钳工班，也是一改过去等待出现问题后再培训做法，改为主动找问题，进行有针对性培训的模式。班长把全班电、钳工集中起来，接班次、按次序分别编排电、钳工轮流上岗处理设备故障。当接到生产岗位报修电气或机械故障时，不论难易、复杂与否，都按事先编排好的轮值次序，上岗处理设备故障，轮到谁就由谁去处理。处理问题的主要责任就由轮值者担当，再据工作量大小，班长另外安排他人协助。轮值者身上就有了压力，他就要负起处理这起设备故障的责任，且要主动作为、独立思考，找到处理问题的办法，然后独立完成或由他人协助指导下完成。这样带着压力一边实践一边学习的培训方式，非常有利于培养职工独立思考、独立处理问题的能力，激发职工学习的主动性。其次，是职工独立完成工作任务的好环与本人月工资挂钩，如果由于职工个人主观原因，处理问题不及时影响生产，将被酌情扣减工资，每次处理问题通过量化打分，每月累计一次，作为月底工资结算依据。不仅大大激发班组职工学技术的积极性，而且有利于提高设备维修质量和工作效率。

高效激励机制 助职工学习积极性提升

“年度荣获‘首席工人’或‘岗位之星’职工一年内分别给予100元/月、200元/月的奖励工资。荣获‘首席工人’称号者，公司另外一次性发放3000元奖金”。

2013年以来，来冶公司为培养更多的技术型人才，推出“青工技能大比武”等技能培训活动。在2014年又相继出台‘首席工人’、‘岗位之星’培训考核新举措。“职工学习积极性不是与生俱来的，需要公司、分厂、班组制定高效的学习培训激励机制，才能不致于把年复一年的培训变成走过场。开展“首席工人”、“岗位之星”竞赛活动，就是把职工从被动受训，转化为职工主动要求参加培训，以期达到更优质的培训效果。

“公司出台这样好的政策，这回我们一线工人学习有积极性了！”笔者每到一处，都听到职工们在议论同样的话题。当笔者下到电锌工段问他们有谁获得“首席工人”时，有位职工大声叫到：“曾工，我在去年评上了。”随着声音看过去才知道是1#电锌工段电值班班长陆伟坚。领到奖金了吗？“恩，得了！”在年初的“首席工人”表彰会上陆伟坚领到3000元奖金，而且从2016年1月份起他的工资单上每月多了200元“首席工人”津贴。

“你今后有何打算？”他接过话说：“我会继续努力，争取在岗位技能上有更大突破。我作为一名班长，不但自己当上了’首席工人’，我还要帮助和带领全班组职工都争当‘首席工人’或‘岗位之星’”朴实的语言铿锵的语气，陆伟坚代表的是分厂一线职工的心声、代表的是每个华锡人的梦想。

高效激励机制，有助于职工学习积极性的提升，企业职工技能培训要从生产实际和职工个人需求出发，不断创新培训模式，注重培训效果，将有助于“工匠”型优秀人才的脱颖而出。