「三轉」時代 水平分工謀雙贏

許曉楠

台商延續多年的代工經濟已經走到了盡頭，加之台灣自身的經濟發展也出現了問題，多種因素疊加，帶來了兩岸產業合作模式的演變，進入到了具有水平分工特徵的、真正意義上的產業合作階段。

「大就是賺，中小台商獲利拉警報」！不久前，有媒體用如此刺人眼球的大幅標題公佈了中華徵信所對2015年上半年台灣上市公司在大陸的獲利表現統計。

據統計，儘管上市櫃公司2015年上半年大陸投資獲利較2014年同期成長近五成，但認列大陸收益1億元新台幣以上僅占全體家數的6.86%，認列大陸收益逾10億元新台幣的僅有24家，顯示出大陸投資獲利集中在少數台商，且超過半數上市公司大陸轉投資公司達57.33%無法獲利，166家認列虧損逾1億元新台幣，顯示中小廠商大陸獲利正在拉警報。

據中華徵信所研究員分析，696家在大陸有轉投資事業的上市公司，八成獲利集中在2%的企業，大陸相關產業上下游供應鏈（被某些港台媒體稱為所謂的「紅色供應鏈」）的迅速崛起，吸引越來越多的台灣上市公司轉向當地購料，中小型企業要和大陸同業競爭且獲利的機會愈來愈小。而且由於錯在時間落差，大陸乃至全球經濟成長趨緩對台灣上市櫃公司業績的實際影響，應該會在2015年下半年更為顯現。

「從上個世紀80年代末開始，台商登陸投資30年的投資軌跡已經站上一個極為重要的時間節點，投資模式也正在發生深刻的裂變和分化，進入到了一個『三轉』——轉移、轉型、轉行的新時代！」上海社科院台灣研究中心執行主任、研究員盛九元指出。

演變從試探發展到水平分工

回顧30多年的大陸台商投資進程，盛九元認為，其發展模式呈現出6個不同的階段和特色。

第一，試探期。

1987～1991年，以台灣開放老兵探親為契機，部分台商搶先登陸，投資基本上是經由第三地（香港居多）轉進大陸。因地理位置鄰近，多數落腳於東莞、深圳等珠三角地區，以製鞋、玩具、家具、機械加工等傳統產業為主；

第二，發展期。

1991～1995年，隨著生產規模的不斷擴大，珠三角不足以容納台商的發展，恰逢台灣高科技產業面臨成本上漲的轉型和大陸上海浦東新區的開發開放，台灣的筆記本電腦行業及重化工業的一些大企業開始全面進入長三角地區；

第三，調整期。

1995～1999年，由於台灣實施「戒急用忍」政策的限制，台商在思考和摸索新的投資模式，大陸也在嘗試新的兩岸合作規劃，這期間具有標誌性的事件就是王永慶在海滄投資計畫的擱淺，意味著台商進入大陸的步伐有所調整；

第四，新興階段。

1999～2006年，經歷了前期傳統產業和資本密集型產業的進入後，以半導體、面板、手機等行業為標誌的台灣高科技企業進入大陸，其中最大的代表企業就是中興半導體；

第五，磨合階段：

2006～2014年，這期間兩岸合作進一步深入，隨著ECFA（《兩岸經濟合作框架協議》）等重要合作協議的簽署，兩岸企業的合作由互補進入到競爭與合作階段。

「以上5個階段雖然各具特點，但貫穿始終的線索是：1.台商在大陸的產業基本上是以代工為主；2.營運方式基本上是「兩頭在外，大進大出」；3.台商與大陸的產業之間沒有非常緊密的銜接，台商在大陸的投資仍然帶有『飛地』性質，主要是借用大陸在勞工和土地等成本上的比較優勢而已。」盛九元指出。

第六，轉型階段：

2014年～至今。隨著大陸企業的全面崛起，競爭力增強，在越來越多的產業鏈環節上開始取代台商，一時間，境外媒體的「紅色供應鏈」之說甚囂塵上。對此盛九元表示：「我們並不認可所謂的『紅色供應鏈』的說法，大陸的供應鏈是開放式的，誰的競爭優勢大，誰就會掌握主動權。而大陸供應鏈的日益完備，也意味著台商延續多年的代工經濟已經走到了盡頭，加之台灣自身的經濟發展也出現了問題，多種因素的相互疊加作用，帶來了兩岸產業合作模式的演變，進入到了具有水平分工特徵的、真正意義上的產業合作階段。」

裂變轉移 轉型 轉行

梳理台商30年的大陸投資演進歷程可以看到，「兩岸經濟關係的結構主要表現為以台商向大陸投資為主，以及由投資帶動的兩岸貿易往來。大陸的投資、出口貿易與內需的消長趨勢，加上世界經濟景氣不佳，導致台資企業面臨轉型升級的必然選擇。」盛九元說，隨著轉型階段的到來，因應企業生存需要，台商原有的OEM、ODM代工模式發生了分化式的裂變過程，迎來「三轉」時代。

裂變一：轉移。

延續以往的訂單工廠模式，繼續參與國際產業鏈分工；為應對大陸成本的全面上漲，轉移生產基地至大陸內地或東南亞一帶，這類企業以勞動力密集型的製造業台商為主要代表。

2015年8月8日，在大陸雇傭員工達120萬人的富士康與印度馬哈拉施特拉邦政府正式簽訂了協議。根據協議，富士康將在未來年投資50億美元在該邦建設電子設備製造廠；並計畫在2020年前在印度新建12座工廠，並最多雇傭100萬當地工人。在此之前，富士康已經在大陸內部完成了規避高成本的轉移動作：把深圳工廠的模式複製到河南鄭州和山西太原等內陸省份。

無獨有偶，全球最大的運動鞋製造商台灣寶成集團旗下裕元工業、東莞厚街規模最大的制鞋企業綠洲鞋業、在運動鞋製造行業地位僅次於寶成集團的賜昌鞋業等用工達數萬甚至十多萬的鞋企，已經把大部分生產線搬到東南亞等地。

此外，與富士康齊名的金仁寶集團也正在把蘇州、東莞的產能有計畫地撤離大陸。2015年3月，集團旗下公司泰金寶電子全面停產，在同一廠區的泰金寶光電也將結業，並將相關的設備材料轉出到泰國、巴西、波蘭等國。而金仁寶集團旗下另一家集團金寶電子也傳出疑似將大陸產能轉移到泰國工廠的消息；據內部人士稱，其光電部的設備已經搬離，2016年7月將正式搬遷。更早時間，金仁寶集團旗下的仁寶電腦就開始把大陸的產能轉移到越南工廠。

裂變二：轉型。

隨著大陸本土企業的崛起，一些台商企業主動參與到大陸品牌企業的產業鏈分工中，成為本土品牌（含山寨工廠）的上游供應商，工廠也隨著終端客戶的分佈有了不同程度的轉移，比如從原有面向海外出口市場的東部沿海轉向內陸西部、中部省份等。

比如，有著「山寨機芯片之王」稱號的台灣芯片廠商聯發科，從功能手機時代就融入大陸手機產業鏈，以其著名的「Turn Key」（交鑰匙）解決方案而崛起，即把客戶需要的手機功能都集成在自己的芯片上。手機廠商採購了聯發科的芯片，只需要加上手機外殼，安上電池板，就可以把成品生產出來了，手機入行門檻近乎被「踏平」。在功能手機大行其道的2011年，聯發科約賣出5億5000萬個芯片，占據大陸手機芯片的大半江山。

智能手機時代來臨之後，聯發科的智能手機芯片出貨量開始猛增，包括華為、中興、聯想、OPPO在內的眾多大陸手機廠商都採用了聯發科的智能手機方案。例如曾在市面上大紅大紫的華為360特供機「閃耀」採用了聯發科的MT6575芯片方案。2015年，聯發科轉進4G LTE（網路制式名稱）戰場，瞄準LTE機款及穿戴物聯網等。預期2015年智能手機芯片終端出貨量將達4.5億，其中1.5億為4G LTE產品。

裂變三：轉行。

為適應大陸消費拉動經濟的政策趨勢，一些製造業台商主動轉型服務業，或把本業經營多角化，延伸產業鏈，融入服務元素，原來的製造業務成為眾多產業鏈的一環。

這方面的例子不勝枚舉。

被稱為「家具大王」的全國台灣同胞投資企業聯誼會會長郭山輝，本業的家具事業版圖不斷擴展至東莞、嘉善、馬來西亞、孟買，並在香港成功上市，同時打造自有品牌行銷海外；除此之外，他還是台心醫院實業有限公司、東莞金茂建造開發有限公司（台商大廈）、黑龍江省海林市儷淶國際酒店三家公司的董事長，在多角化經營和帶領台商整合資源、謀求共贏上作出了表率。

知名台企石頭記珠寶有限公司，轉型升级動手早，其三步走策略成為台商轉型成功的典範——第一步是將產品定位升級，從大眾年輕化飾品走向高端珠寶品牌；第二步是從本業延伸出文創觀光業，將生產廠區打造成花園式文創觀光工廠，並建立全世界唯一一座石頭記礦物園；第三步是帶領台商及珠寶產業集體升級，走規模集群化文創觀光道路，打造花都珠寶小鎮。

而深圳台商、香港元昇集團總裁林春癸，則是一個不折不扣的主動革命者。作為裝飾工業龍頭，他提早洞察到室內外裝飾品行業的紅海趨勢，在有「9個工廠、19個分公司、13000名員工」的勢頭上急流勇退，果斷從工業型企業轉型為高新農業企業，投身極具成長潛力的油橄欖事業、花卉種植及景區事業和生物科技事業。目前新事業已經初具規模，林春癸也正在信心滿滿地實踐著「用時間賺錢」的新理想。

應變合作共贏 搭上大陸經濟快車

裂變的目的還在於發展，而台商的發展離不開兩岸的合作和資源整合。「前30年台商推動了大陸外向型經濟的長足進步，而未來台商的發展必須踏準大陸經濟發展的節奏和脈絡。」盛九元指出，與大陸本土企業相比，長期從事外向出口的台商企業，品質控管做得好，國際化程度高，產品具有國際行銷優勢。但由於多年浸淫在比較成熟的代工模式中，台商企業自主研發和創新之路走得比較晚，因此轉型路上的困難和挑戰不少。

「兩岸產業合作可以分階段逐步展開，首先是專家層面的共同論證和研究，然後再由相关產業部門進行具體規劃，最後企業进入合作实战阶段，实现共同發展。」盛九元強調，两岸產業合作有3個前提：

1.一定要有相關部門的引導、協調、對接，如果完全按照市場经济的规律自由竞争，台商赢的機會不多。当下兩岸經貿合作正在經歷由「純市場推動」到「市場驅動+制度化平台推動」的轉變。為應對新形勢，台資企業應善用ECFA所搭建的兩岸經合製度化平台，大陸亦應繼續加強涉台經濟政策的協調力度。

2.合作中必須以增量合作為前提，強調两岸企业共同面對國際競爭，尋找諸如電動汽車、半導體、新能源、生物科技等機具發展潛力的新的切入點；在利益分配上應兼顧到產業的延伸性，儘量延長產業鏈，讓更多企業受益，真正帶動地方經濟發展。

3.合作雙方要真正拿出競爭優勢，強調優質要素的強強結合。「我們曾經做過台資企業對大陸投資和對東南亞投資的研究比較，发现大陸的生產函數曲线要比東南亞陡很多，即同樣的勞動力投入成本下，台商在大陸必須投入更多的要素資源，才能取得相同的效益，意味着大陸的競爭更為激烈。因此台商要取得比較優勢，就必須把最好的東西拿出來，這是合作成功的基礎。」

對於台商自身來講，也要為轉型做好「自我建設」。盛九元建議，台商首先應該擺正位置，不再以享受特殊優惠的外商自居，而是就把自己看作是普通的民營企業，與大陸企業同場競技、公平競爭；其次應做好企業的接班規劃，把企業傳承與轉型升級、融入互聯網等新經濟結合起來，實現升級與接班的雙贏安排；最重要的是，抓住大陸未來產業發展的機會點，比如「一帶一路」、「中國製造2025」、「十三五」規劃等，利用自身的優勢，搭上大陸經濟發展的快車，實現裂變之後的進步和升華。