邮政企业的国际化战略选择——以德国邮政DHL为鉴

邮政企业的国际化战略选择
——以德国邮政DHL为鉴

朱 立 刚1，2

(1.同济大学 外语学院，上海200092；2.中国邮政集团培训中心，河北 石家庄 050000)

摘要：10多年前，德国邮政还是一家政府管控下赤字经营的企业，业务经营是以邮务类为主的单一模式，但目前该企业已经发展成为全球快递和物流业的领导者，成为全球邮政领域国际化程度最高的企业之一。对近10年来德国邮政国际化经历的路径选择、发展成就及发展过程中遇到的一些问题进行剖析，旨在对邮政物流企业有效地开展对外合作和市场拓展起到指导和借鉴作用。

关键词：德国邮政DHL；国际化战略；国际化路径

收稿日期：20141220

作者简介：朱立刚(1980-)，男，河北保定人，同济大学外语学院外国语言学专业在读博士研究生，中国邮政集团培训中心外语系讲师，主要研究方向为国际邮政。

中图分类号：F 63文献标识码：A

网络出版地址：http://www.cnki.net/kcms/detail/13.1415.C.20150604.1431.014.html

网络出版时间：2015-06-04 14:31

邮政和速递物流业是现代服务业的重要组成部分34。目前，中国的邮政和速递物流业的发展比起发达国家还有一定距离。《国家十二五邮政产业规划》明确指出：支持快递企业“走出去”。支持快递企业跨境跨国经营，鼓励快递企业通过自建合作并购等方式设立境外分支机构，延伸服务网络，实施国际化发展战略。

根据万国邮联2013年公布的资料，欧洲在国际化上处于前列，美洲、澳洲和亚洲其次，非洲地区较弱。国际化发展方面走在世界前列的邮政运营商主要包括英国、法国、荷兰、德国和新加坡等国的邮政企业。根据对以上几大邮政巨头近年来公布的战略规划的研究，邮政企业国际化大体遵循以下几种模式：1.邮政企业的国际产品多元化销售模式(如新加坡邮政公司欲转型为电子商务公司的国际网店)；2.邮政企业的纵向一体化模式(如成立国际公司或分拣场所如英国皇家邮政在欧洲的GLS子公司，法国DPD包裹集团)；3.邮政企业国际产品多元化和纵向一体化联合模式(如荷兰TNT邮政)；4.邮政企业国际产品多元化、纵向一体化和市场运营全球化联合模式(如德国邮政DHL)。其中，德国邮政DHL已经发展成为全球快递和物流业的领导者。网络覆盖220个国家和地区，全球拥有约50万名员工，2013年营收550多亿欧元，其中2/3的收入来自德国本土以外的业务。对各国邮政企业而言，德国邮政DHL无论从国际化规模还是层次上都居于领先水平。因此，有必要对其国际化发展的战略选择、实施过程及其遇到的问题进行全面分析。

一、德国邮政国际化发展战略

邮政企业国际化选择主要依据是本国市场环境、发展状况和监管水平等因素。10多年前，德国邮政还是一家政府管控下赤字经营的企业，目前德国邮政已经成为全球邮政领域国际化程度最高的企业之一，其发展首先要归功于国际化发展战略的选择。

20世纪90年代之前，德国邮政的经营重点是国内市场。德国国土面积不大，但处于欧陆国家环绕中，为邻国邮政的市场拓展提供了方便。欧盟委员会规定成员国要在2009年实现邮政业务的全面自由化，这使得德国邮政同老牌邮政跨国公司如法国DPD、英国GLS、TNT和本地民企Hermes、PIN Mail的竞争日趋激烈。2004年，国外公司也纷纷在德国建立包裹网络，德国经营邮政业务的企业达1 195家，其业务收入在2007年超过12%。在此激烈竞争的背景下，德国邮政出台3大策略：不懈地关注质量；通过外包途径使自身更加灵活；进入外国市场。德国邮政的国际化战略是阶段性的，并根据外部环境变化和自身发展需求适时调整。根据对德国邮政近10年的年报分析可以看出，迄今德国邮政已走过10多年的国际化发展道路，其国际化主要经历了3个重要战略阶段，见表1：

表1　德国邮政国际化战略一览

二、德国邮政国际化发展路径及进程

德国邮政总裁安彭认为，在主宰未来的商业和社会发展的力量中，全球化是最重要引擎12-50。为融入全球化发展轨道，德国邮政的国际化经历了3个重要阶段。

(一)国际化起步阶段

1990-1997年德国邮政从亏损7.2亿欧元转而盈利15.6亿欧元。1997年德国邮政国内市场成功重组，这就给德国邮政开发市场和进行欧洲业务扩张准备了资金条件。德国邮政开始将目光转向国际市场。越来越多的客户亟待通过一家运营商满足其国内和国际的各种运输服务要求，从而催生了德国邮政开始从地域和产品两方面拓展其国际业务。1997年德国新制定的邮政法规定德国要最早推行自由化。截至2007年，德国邮政的函件专营领域限定为重量低于200克或者资费低于普通信函5倍的信函，除专营业务之外的其他邮政业务全部放开。国际包裹和速递市场属于竞争领域没有设限，德国邮政开始在国际层面上制定战略，通过收购、入股和合作扩展国际市场。

1998年国际化全面展开，首先通过对欧洲几个主要国家的投资，德国邮政开始为各国提供全面的包裹和速递服务，以“Euro Express”为品牌，建立起了一个泛欧洲的递送网络。德国邮政对国际化的理解是可提供一站式的跨境递送解决方案来满足客户需要。收购DHL 25%的股份，使其在国际快递市场站稳脚跟；收购美国Global Mail，让德国邮政进军国际函件市场；收购瑞士物流公司Danzas和航空速递公司AEI，给德国邮政提供了135个国家的运输网络，使其具备了综合物流和多式运输服务能力，能提供仓储、配送、报关和物流信息等增值业务的产品组合；1999年收购政府手中邮政银行的股份。这样，德国邮政在国际化起步阶段就完成了业务领域从单一化邮务类业务到全面涵盖邮务、速递、物流和金融各领域的转变。2000年德国邮政上市，29%的股份进入流通市场，员工内部认购的股份就达6%，并更名为德国邮政全球网络公司，简称DPWN，从而能够在全球范围内与全球性速递企业如UPS、FedEx等直接竞争。

(二)大范围并购和整合阶段

德国邮政全球网络(DPWN)自成立之时的目标就是通过不断收购及建立联盟形成跨国经营网络。在美国，DPWN已经成为继USPS之后的第三大邮政服务商。在欧洲，2005年并购Mail Merge成为荷兰最大的私营邮政公司；并购英国邮政增值服务商Williams Lea，在国际函件市场更加具有优势；在法国和西班牙等国家的邮政市场也已经占据相当的市场份额。这一系列的积累为德国邮政国际化质的飞跃打下了基础。

质变来自于进行强强联合和大规模并购。代表性事件是对DHL和Exel的并购。DHL是一家创立于美国的大型航空速递货运公司。早在1998年德国邮政就同DHL有合作关系，并拥有其少部分股权。2002年初，德国邮政全球网络先收购DHL 51%的股权，成为DHL的主要股东；7月份购买DHL汉莎货运航空的25%的股权，其累计持股比例超过了75%；到2002年底，DHL已经100%由德国邮政全球网络拥有。2005年，德国邮政集团以36亿英镑(合65亿美元)的价格收购了英国物流巨头英运物流(Exel)。英运在135个国家有业务，员工11万，主要市场在英国、爱尔兰和美国。2006年，德国邮政还投资22亿美元收购抵押贷款银行BHW Holding AG公司。

德国邮政在对外扩张的同时还注重内部整合。2002年开始执行STAR计划，2005年顺利完成。STAR计划的核心是价值创造和进行整合。自此，德国邮政全球网络包括DHL、德国邮政和邮政银行3大著名品牌，其中DHL品牌拥有4大服务支柱：DHL快递、DHL货运、DHL丹沙海空运以及DHL解决方案。德国邮政全球网络的营业收入达340多亿欧元，利润达到24.2亿欧元。其中邮务、快递、物流和金融服务的营业收入分别占34.5%、17.7%、24.4%和23.4%。2002年德国邮政全球网络在财富500强企业排名88位。

(三)国际化发展成熟阶段

2009年是德国邮政战略的转折点，2008年的国际金融危机使集团亏损近17亿欧元，此前，利润每年超过10亿欧元。原物流部经理安澎被选为新任总裁后，在2009年提出“战略2015”，德国邮政世界网络更名为德国邮政DHL集团，强调集团未来以邮务和物流两大支柱为基础的发展战略。由于邮政银行退出金融领域，原来的邮务、速递、物流和金融4大业务板块调整为目前的邮务、速递、全球货运物流和供应链4部分。

“战略2015”还提出将来的跨国并购要侧重有机增长来实现战略目标，在2009年之前，强调通过并购获得竞争地位，当前的国际化战略则聚焦战略核心业务。德国邮政DHL已经进入国际化成熟发展阶段，截至2012年德国邮政DHL全资所有公司830家，其中国外子公司754家，国外部分入股公司13家；有合作关系的公司共59家，其中国外占28家。全球网络布网已经基本完成。

三、德国邮政DHL国际化的成功经验及暴露的问题

德国邮政DHL国际化的成绩主要是遵循了全球化背景下的市场规律，同时也暴露出邮政企业国际化战略选择上需要注意的问题。

(一)德国邮政DHL国际化的成功经验

1.国际化战略以技术和科研做后盾

德国邮政的国际化离不开信息技术的支撑。大量并购进来的企业带来了各自的信息系统，彼此之间有大量的重复冗余，兼容性很差。该时期德国邮政忙于维持新并购企业的信息系统的正常运转。2003年DHL、Danzas和德国邮政信息系统合并为1个，30个数据中心缩减为3个。2004年，在捷克共和国的布拉格成立全球IT中心，取代伦敦IT中心，并将欧洲营运中心从布鲁塞尔移至德国莱比锡。

在亚太地区开发先进IT系统iTransport，亚洲客户可以通过该系统获得线路和网络设计、车辆管理、货物跟踪、订单管理及其他相关服务。DHL还借助外脑的力量，对要进入的市场进行充足的前期调研。例如同HIS合作，分析七国集团(G7)以及金砖五国(BRICM)的商业环境相对实力。主要指标包含评估国家竞争力的7大维度：活动效率、国际活动、研发和创新、机构、基础设施、宏观经济环境以及教育和培训。在对中国、印度和日本公司的调查中发现中小企业跨境贸易需求巨大，目前在亚太地区发展的中小型企业客户有27万。

2.全球布网，对重点区域加大投入

德国邮政DHL开始并购的目的之一就是拓展全球网络，DHL在世界范围内拥有4家航空公司，包括欧洲网络和中东、非洲的长途业务欧洲航空运输公司，服务于DHL的欧洲网络的航空英国公司，中东航空公司和位于巴拿马城拉美航空公司。

DHL在拓展区域的选择上，先集中在经济增长较快地区，如欧洲市场、美国市场等。随后是新兴经济体如亚洲市场，对中东与非洲市场的投入近年来逐步增强。

DHL近年在亚洲地区动作频繁。2015年计划供应链在北亚地区投资3亿欧元，其中2.24亿用于设施建设。在华拓展的重点在于中国内地，国内公司对西方市场的热衷促使物流需求旺盛，DHL在亚洲的投资让其具有竞争优势。在亚太地区，DHL拥有最大的供应链网络和市场占有率，而亚太地区市场除了日本以外大部分都是发展中国家，市场规模还在成长与发展之中。亚洲内部占全球货运亚太区业务1/3的比重，在亚洲内部航线DHL要比更专注于从亚洲到欧、美长途线路的FedEx和UPS更有优势。

鉴此，DHL将发展亚洲的贸易货运确定为产品组合中的重要一环。DHL大幅增强其洲际和亚洲内部的服务能力。DHL快递在其全球空运网络中新增了宽体飞机，并同时调整亚洲内部连接线路，为主要贸易通道的客户特别是美洲和亚洲间的往来提供方便。亚洲和美国之间的贸易年增长率预计在2020年达到10%，DHL通过网络增强措施来满足该需求，开通了日本与美国辛辛那提(DHL快递美洲货运枢纽)等直达线路。

3.规范国际化程序规范

早在1997年德国邮政便组建由资深人士组成的收购小组,寻找和研究合适的收购对象。并购提案要先在董事会会议上讨论通过，然后在财务和审计委员会及监督委员会上充分讨论才能进行，如在2005年10月讨论并购BHW，2006年才得以实施。德国邮政现有的内部管理咨询部、市场研究服务中心和风险投资部等商务组织，均将作为专业部门纳入邮政商务咨询有限公司。德国邮政商务咨询有限公司的成立，将使公司受益于整合后的各方协同作用，增强其竞争能力。德国邮政收购企业有两个标准：一是收购对象必须会加强现有的核心业务，而且和德国邮政的战略发展相吻合；二是被收购企业的投资回报率高于15%。德国邮政积极考虑采取怎样的投资结构来降低投资风险，以及采取怎样的方式来降低企业进入新兴市场的代价。

4.通过资本运作推动国际化进程

德国邮政国际化的一帆风顺得益于其娴熟的资本运作技巧和融资能力。2000年11月20日，德国邮政的股票分别在德国、英国、意大利、荷兰、奥地利、瑞士和西班牙上市发行。从股票市场上换回大量现金和良好的企业金融信誉度，再加上多年来从事垄断业务积累下的资本，德国邮政全球网络先后出资120亿马克在全世界进行大规模并购活动，收购或控股包括快递、货运和配送等在内的37家外国公司，其中包括Danzas、DHL和Exel这样的大公司。德国邮政全球网络充分发挥其全球知名品牌力量，业务量大幅提升，这无疑得益于上市之后带来的充沛的现金流。

德国邮政在2015战略中，采取持续紧缩银根的财务战略管理，在近5年的国际化过程中青睐盈利性高的业务，非盈利的则变卖。包括2009年售出法国全球邮件公司、英国4C Associate咨询公司、DHL集装箱物流英国公司、美国Exel运输服务公司、罗马尼亚Exel Delamode公司、美国Innogistic LLC公司、DHL速递加拿大公司、加拿大Exel运输服务公司和在中国的国内快递业务。

5.借国际化进行品牌整合，促产品转型升级

在对外收购和兼并的同时，德国邮政同时也在集团内部进行业务重组和调整。1998年购入欧洲最大货运承揽公司Danzas(后来并入DHL供应链部)。Danzas并购北欧著名物流配送与国际运输服务商瑞典ASG集团。相继并购欧洲和南美洲的一些物流配送公司，组建了泛欧陆路运输网络和南美货车运输网络。同时以Danzas为基点，将美国最大航空货运公司航空快运国际公司并入Danzas集团。2002年购入DHL全部股份，并以DHL为基点，相继组建全球货运物流网络。

在经过多次收购和兼并之后，DHL、Danzas及Deutsche Post Euro Express进行合并，德国邮政所有与物流和快递相关的业务都整合在DHL品牌下面，以统一品牌经营，目标是让客户能通过单一渠道享有一应俱全的物流产品和服务。合并后的DHL将会成为全球最大型的单一物流公司。由开始的全面国际化和以德国邮政的形象来负责国际化运营，到德国邮政全球网络，最后到目前的DHL品牌来负责国际化，不断优化升级(详见图1)。

图1　DHL的品牌整合过程

德国邮政扩张过程中十分重视产品组合的完整性(Portfolio)，所收购的公司从事不同业务，如包裹速递公司、货运物流、技术和金融(邮政银行)企业。

2005年底，德国邮政主要并购合同物流(供应链)服务，例如医药、汽车零配件的全球配送的英国物流巨头英运物流，标志着德国邮政开始了产品转型升级，从竞争激烈的传统业务转向利润更高的全球采购和外包服务领域。2006年便获得了英国国家卫生服务管理署(NHS)未来10年中320亿欧元的采购和配送业务(包括5万多种品类)。2011年全资收购意大利LifeConEx，产品组合更全面，生命科学和保健市场的物流能力得到加强。

(二)德国邮政DHL国际化暴露的问题

德国邮政DHL进行国际化并购的出发点是在最短的时间内获得盈利和迅速发展，对其中遇到的问题应对准备不足。

首先，是没有谨慎分析当地市场环境和竞争对手情况，采取冒进式的全资进入的方式，从2003年耗资10亿美元收购美国Airborne速递(市场份额19%，包裹投递量年3.56亿件)进入该市场，急于投入12亿美元打造美国国内空运网络和地面枢纽(2004年市场占比7%，2005年占比9%)，到2009年退出美国国内业务，美国市场投入和损失累计达到95亿美元。在美国经济不景气的情况下，DHL进入该市场，同时低估了竞争对手UPS(51%)、FedEX(31%)和USPS(13%)多年以来打造的速递网络和市场地位，急于求成。

其次，没有选择自己的优势国际产品，产品战略失误。DHL的优势是全球网络，跟本土企业相比，其国内网络的铺开需要成本。在中国市场，中外运敦豪是外运发展与德国邮政(DHL)各出资50%所成立的合资公司。2009年DHL全线开拓在华快递业务，中外运敦豪收购上海全宜快递有限公司、北京中外运速递有限公司和香港金果快递有限公司3家公司的100%股权，整合后开展中国国内快递业务。截至2011年3月末，全宜快递、速递公司及金果合计负债总额约3.47亿元，累计亏损约3 300万元。2009年中外运敦豪将收购的3家国内快递公司的100%股权转让给民营物流企业。当时收购成本超过3亿元，此次打包出售的价格约为1亿元，亏损2亿元。2010年DHL将其法国境内一直亏损的包裹业务公司进行出售，将英国境内时限性较低的包裹投递业务出售给家庭投递网络公司，共计损失2.88亿欧元。目前德国邮政已经退出在美国、法国、中国、加拿大、澳大利亚和英国等国本土的国内快递市场。

总之，德国邮政的国际化之路为各国邮政及物流企业如何进入国际市场，如何规避国际化进程中的风险提供了有益的借鉴。

参考文献：

[1]时良平，戴国斌.邮政及物流设备设计.北京：人民邮电出版社，2011.

[2]国家邮政局.邮政业发展“十二五”规划.北京：人民邮电出版社，2011.

[3]万国邮联官网.E-newsletter[EB/OL].http://www.upu.int/2014-12-19/2014-12-20.

[4]CEP-Research.世界邮政发展状况报告.北京：人民邮电出版社，2014.

[5]余中东,企业国际化经营的产业发展效应研究.北京：经济管理出版社，2010.

[6]德国邮政2002-2013年发展年度报告.[EB/OL].http://www.deutschepost.de/2014-12-19/2014-12-20.

Choice of Postal Enterprises’Internationalization

Strategy from DHL’s Point of View

ZHU Li-gang1,2

(1.School of Foreign Languages,Tongji University,Shanghai 200092,China;

2.China Post Training Center,Shijiazhuang,Hebei 050000,China)

Abstract:More than ten years ago,DHL was a state-owned enterprise which was under deficit. Nowadays,it has developed into a leader in the global express and logistics industry.DHL has become one of the most internationalized companies in the postal service in the world.The paper analyzes the HDL’s path choices,development achievements and some problems that they have encountered in the process of enterprise internalization in the past years,in the hope of providing a guidance and reference for the effective foreign cooperation and market expansion of China’s postal logistics enterprises.

Key words:DHL;internationalization strategy;internationalization path

(责任编辑治丹丹)