中国电信淮北分公司倒三角支撑网络体系探索和实践

田德利

摘 要：中国电信属于百年老店，长期传统思维和管理模式沉淀下了严重的官本位思想，组织庞大、机构重叠、基层一線得不到重视、活力不足；中间链条较长、审批环节复杂，大量时间内耗等沉痼顽疾。

关键词：划小；倒三角；服务；支撑

实现中国电信以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标的战略，就要建立上游生产和下游消费的密切对应链条，快速、准确、全面地掌握和响应市场需求信息，所以中国电信亟需寻求一个从下到上支撑的倒逼机制。让一线听得见炮火的人呼唤炮火，让炮火落到有呼声的地方去，打造中国电信整治“头重脚轻尾巴长”的长效机制，“倒三角”支撑网络体系应运而生。

1 倒三角支撑网络体系

1.1 “倒三角”的定义。

“倒三角”的组织架构，员工在最上面，一线的员工直接面对用户，聆听用户声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。最高领导在下面，面对市场末梢需求，倒逼企业提供支持和资源。

倒三角支撑网络体系同时赋予了一线承包人（小CEO）自主经营的权力。

1.2 “倒三角”的主要内容。

中国电信倒三角主要包括组织扁平、集约支撑、流程再造、权力下放、服务下沉、逆向考核六个部分。

组织扁平：适应划小单元自主经营需求，提高市场响应速度，压缩市、县管理层级，建立扁平高效的组织架构。

集约支撑：加强市公司集中操作职能，成立综合服务支撑中心，负责统一接收来自一线小CEO的问题需求，优化完善贯穿前后端的运营支撑体系，实现“一点接入，全程响应”，高效支撑一线。

流程再造：采用移动互联方式，以提升客户感知为目标，再造客户接触点的销售服务流程；以提高销售服务效率为目标，再造面向一线的集中支撑流程；以保障小CEO的自主经营权为核心，再造配套的管理流程。

权力下放：系统梳理面向小CEO的权力清单，按照责权利一致的原则，落实对小CEO的授权；从一线的核心需求出发，推行各管理部门面线基层划小单元的服务承诺制。

服务下沉：推进人力资源管理向人力资源服务转型，推进核算型财务向管理服务型财务转型，推进管理部门向主动服务支撑转型；通过“心连心、五同体验”、“一家亲”、“实战宝典”等促进小CEO业绩提升。

逆向考核：充分保证一线小CEO的话语权，建立小CEO对职能专业部门的逆向考评体系，确保倒三角支撑责任落地。

2 淮北分公司倒三角支撑体系

淮北分公司2015年年初，全面建立了以综合服务支撑中心为中心的倒三角支撑体系，为小CEO提供综合事务、网络运营等全方位支撑。

2.1 建立面向一线单元的一点支撑组织网络构成。

首先，解决营业部的预算使用权、用人分配考核权的障碍；其次，分别调整装维下沉至营业部管理，建立包区守土有责体系；调整差异化装维班组服务职责，建立面向政企客户经理的服务装维；调整客户响应支撑班组，成立客支铁三角支撑，为政企客户经理提供一对一的服务；将接入维护中心杆路末梢维护人员下沉，提高营业部线路维护效率。

2.2 制定划小资源配置模型和划小核算体系，守好责任田。

按模型对四级单元按量收认购指标，配置各项成本资源；明确四级、五级单元核算办法，有效指导四级单元实行划小承包经营。

2.3 建立倒三角的问题发现机制。

建立由综合服务支撑中心牵头的内部问题发现机制，对发现的问题在每周一的总经理办公会上通报；双周召开问题解决会，深改办成员全部参加，问题处理结果以会议纪要形式下发执行。

2.4 完善企业内部的倒三角满意度测评。

公司建立针对专业支撑部门、专业支撑人员、电子工单的满意度测评体系，落实对个人、部门考核，从而倒逼支撑部门及人员改变工作作风。

2.5 落实《两本一表》风险管理制度。

为营业部印制《营业部收支账本》、《虚拟股份制账本》和《员工核算公示表》，帮助营业部成立财经小组，核算结果按月内部公示，有效防范内部财经风险。

3 淮北分公司实施“倒三角”支撑网络体系实施的四个阶段

2015年，淮北分公司实施倒三角支撑后给公司内部带来哪些影响？作为第一责任部门综合服务支撑中心如何定位？保障倒三角支撑的配套措施是否齐全？倒三角支撑中遇到的层级阻力如何化解？面对诸多问题和思考，淮北分公司果断采取了操作利索、不拖泥带水措施，综合服务支撑中心一经成立就撤销了区销售服务中心，同时制定了2015年倒三角支撑长远规划，并分四个阶段实施。

3.1 第一阶段解决初期千头万绪问题，即效率优先，快刀斩乱麻。

3.1.1 每日把未办结的工单点对点发给相关部门负责人，引起关注。

3.1.2 每周办公会，将未办结的工单和责任工单点名，在所有部门面前要求说明原因，总经理点评。

3.1.3 原有的流程时限取消，以专业部门承诺时间为准，压缩时长。

3.1.4 1183114热线向所有从业人员包括代理人员开放，全面发现问题。

3.1.5 出台最严格的逆向测评，匿名打分到人，关联薪酬和评先，思想不转变调离岗位。

3.2 第二阶段解决规范问，即建章立制，提供规范有效的支撑网络。

3.2.1 完善规章制度，明确工作职责。明确各人的工作职责和绩效考核，下发了绩效管理制度、报账与核算制度、物料配送保障制度、部门纪律与学习制度、热线电话接听规范。

3.2.2 多维度评价进行人员定岗。综合服务中心通过岗位知识鉴定、小CEO测评、岗位间互评、部门负责人测评多个维度，对人员重新定岗。

3.2.3 鼓励创新，为小CEO提供更称心的服务支撑。建立部门内部的创新激励约束机制，今年以来，淮北分公司开展的《优化网络资源建设流程提升对CEO的支撑效率》、《编发“CEO今日看点”为小CEO减负》、《编印营业部工作指南加强划小单元专项支撑》、《与异业合作开展物料配送实现降本增效》等创新举措均获得了省公司的肯定。

3.3 第三阶段解决热点问题，即开展回头看，夯实倒三角支撑网络。

3.3.1 开展倒三角支撑调查。二季度淮北分公司开展了对划小和倒三角工作的广泛调查，调查显示划小和倒三角支撑实施以来，成员思想认识、意识上、个人行为上都产生了巨大变化，大家均能积极关注责任田的量收结果，团队氛围、工作效率、工作主动性均有明显提升。（表1）

3.3.2 以热点问题为抓手，组织落实倒三角+营业厅、倒三角+IT、倒三角+维护支撑、倒三角+物供专项整治。

倒三角+营业厅：从旗舰店入手，梳理影响客户感知的八類问题，涵盖受理、地址查询、话费返还、卫生打扫、VIP客户室管理、政企客户室管理、用户等待时长、营业厅内无线信号覆盖等，重新固化流程，同时将支撑规范向四级厅延伸。

倒三角+IT：针对IT支撑存在现有的数据展示平台较为零散，权限管理不完整，数据保密性不足，本地划小核算数据展示不全等。为让一线单元获得清晰、准确的数据展示，及时查看划小单元的收益获取情况，完成了IT 支撑数据界面改造。

倒三角+维护支撑： 三季度综合服务支撑中心组织了划小后客支“铁三角”支撑、接入“差异化”支撑执行情况调查并提出整改要求。

倒三角+物供：下半年综合服务支撑中心通过实地访谈、电话调查、系统工单查询，就发现的问题日常检查缺失、使用物料加实物后数据与系统不符、缺少日常监督管理、多数营业部物料存放混乱，存在的安全隐患进行了整改。

3.4 第四阶段解决一线需求随意、现有流程被搁置等问题，即向下对小CEO进行规范。

3.4.1 数据需求的规范。统一取数入口：为确保数据保密性，划小单元清单级数据提取必须由CEO本人发起电子工单，由综合支撑中心接单转派IT中心处理。综合支撑中心不接受除CEO之外人员清单级数据支撑需求。

3.4.2 统一报账规范。为做到小CEO报账统一，综合服务支撑中心在与财务部沟通后，保证小CEO的账目3号就可以发起。

3.4.3 规范物料发起需求。针对营业部当月用料无规划，漏要料现象时有发生，物资供应供货不足，都造成综合服务支撑中心频繁送料；综合服务支撑中心对小CEO发起需求、供货路线等统一进行规范。

3.4.4 规范两本一表。建立资金管理稽核制度，在营业部实施“两本一表”。4倒三角支撑取得的成效

淮北分公司倒三角服务支撑实施近一年来，支撑一线热线电话5000多个、办结电子工单3500多个、各类费用报账500多万元，配送光猫近2万个、机顶盒1万多台、皮线光缆350多万米；在优化支撑流程方面梳理问题30多处、召开专项协调会10余次、优化流程24个；在落实逆向考核方面对职能专业部门支撑人员考核26人次，对涉及的6个部门主要负责人关联考核。

淮北分公司综合服务支撑中心综合评价累计得分位居全省前列；前三季度省公司开展的上半年营业部划小承包“回头看”工作，淮北分公司CEO认可通过率全省排名前三位。

5 结束语

在今年纪念抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年大会上，习总书记提出中国裁军30万，就是解决军队“头重脚轻尾巴长”的诟病，中国电信划小改革，与此同理，愿中国电信整治“头重脚轻尾巴长”的“倒三角”支撑网络体系尽快取得成效，迎来企业深化改革的明媚春天！