管理者任期对预算松弛的影响

杨放放

管理者任职年限增加，他们更加熟悉公司所面临的的主客观环境、市场状况和公司业务，并且积累了丰富的企业运作技能，具有较高的风险承担能力，能较快识别外界的发展机遇。因此，管理者的任期越长，企业的绩效越好，管理者也会较少制造预算松弛。但是，任期过长可能导致管理者权力的膨胀，即将离任也可能导致高管行为出现短视倾向或者寻求自我补偿，理论上，高管的“任职期限问题”是一个经典的学术问题，代表着管理者与股东之间的代理冲突的重要方面。实践中，识别“期限问题”之下的管理者代理行为，合理设计管理者激励约束机制，是企业管理者和公司治理制度安排所共同面对的问题。在所有针对管理者任期的学术研究中，预算松弛目前还很少受到学者们的研究，而本文则是从管理者任期这一角度来讨论对预算松弛的影响。找到了管理者的既有任期和预期任期对预算松弛的影响之后，我们才能够制定管理者合理的任职期限，从而最大化公司的经济效益。

一、管理生命周期及管理者合理任期分析

1.受命上任期。我国有句俗话“新官上任三把火”，进入新的岗位工作之后，高层管理者往往会迫于各种压力进行一些改革与创新。这些改革主要从管理者以前所了解比较多的职能部门着手。而且在这一阶段，管理者的任职兴趣也比较高，急于表现自身的价值，有着相对较高程度的任职模式刚性、相对较低的职务知识。

2.探索期。受命上任之后，取得了早期的成绩，有了自己的立足点，紧接着高层管理者可能会开始一段探索阶段。这里只是说可能，因为有些管理者还可能会跳过探索期这一阶段，这些管理者坚信自己原来的认知模式。但是，如果任期过程中会有“广开言路”这种情况发生时，一般都是发生在探索期。在这一段，管理者认知模式刚性减弱，会试图用他的方法来运营，这时候就会出现预算松弛的情况。

3.模式选择期。在第三阶段，管理者更倾向于为企业将来的发展确定一个稳定的发展方向，不过这种倾向大多还是存在于潜意识当中，他会选择在任期的第一和第二阶段中运用比较有效的策略。在这一阶段，管理者的认知模式会经过反复的修正，把那些在前两个阶段中比较有效的管理方式运纳入到自己的方式当中来。他们会将模式选择期的比较成功的方案作为最有潜力的方案，并寄予很大期望。在这一阶段预算松弛的程度比较低。

4.模式强化期。在模式选择之后，管理者开始通过一系列具体实施的方案对自己选择模式进行进一步的强化。这些具体方案包括组织结构、人力资源、运作过程以及其它职能部门的改变，但是这些改变都是为了支持和强化管理者在上一阶段中所选择的经营模式。可以看出，在这一阶段，管理则认识模式的刚性是增强的：职务知识已经增长了很多，但基本上已经达到了一个高峰；信息渠道变窄，并且信息的获得已经经过了人为的过滤；任职兴趣开始有所降低；权力相对前几个阶段较大并且有继续增大的趋势。这一个阶段预算松弛又开始有增加的趋势。

5.功能障碍期。从某种程度上讲，到了功能障碍期，如果管理者继续延长任职期限的话，管理者带来的负面影响将会不断增加，直至大于带来的正面影响。从表面上来看，这些管理者不会把自己的不满情绪表现出来，他们还要保持一个良好的印象；但是从内心来看，管理者的激情、对变化的敏感性都在逐渐降低。这时候预算松弛的也表现的明显了。如果任期在延长下去，管理者的能力也已经完全不再适应环境的需要了，将会为企业带来更不利的影响，预算松弛的程度也会更严重。

二、预算松弛及其影响因素

截止到目前，对预算松弛做过研究的学者在不断的增加，他们分别从多个角度来分析影响预算松弛的因素。Schiff & Lewin（1970）就指出，如果预算责任人的报酬随着预算难度的降低而增加，则预算责任人可能会利用预算参与来歪曲与上司之间的信息沟通，将预算确定在较容易实现的水平，从而出现预算松弛。在Schiff & Lewin看来，预算松弛只存在于预算编制中，是特指预算编制过程中的利己行为，为了多获得报酬，尽量将预算数确定在较低水平。Chow，Cooper和Waller（1998）除了分析预算编制中的松弛之外，还分析了预算责任人在预算执行中的两种行为，一是当能完成预算时，照着预算干，不超过预算；二是当预算不能完成时，不是想办法去完成尽量的提高业绩，而是听之任之。这两种行为都是在预算执行中没有付出全部努力，可以称为预算执行中的松弛。Young（1985）认为预算松弛就是当上级选择工作标准以便于对照、评估下属的工作表现时，下属故意低报自己的生产能力。可见，预算松弛是预算责任人的利己行为。本文仅讨论预算编制过程当中的松驰。

已有大量的学者们从信息不对称、环境不确定性、预算参与、预算强调等方面对预算松弛进行过深入的研究。而本文则借鉴学者们的经验来研究管理者任期对预算松弛的影响。

三、管理者任期对预算松弛的影响

高管团队成员任期是企业内部知识能够实现共享的关键因素，在既有任期较短的情况下，虽然管理者在任职期初有较强的做出成绩、建立良好的声誉的愿望，但是由于面临经验与能力不足、工作环境不熟等问题，管理者制造松弛的可能性比较大。相反，在既有任期较长的情况下，由于管理者已有了一定的经营阅历、认识水平和管理能力，因此制造松弛的可能性就小。当然管理者既有任期越长与预算松弛之间的关系可能不简单的是一种线性关系。Hambrick and Fukutomi （1991）将管理者的管理生涯划分为任命期、探索期、模式选择期、模式强化期和功能障碍期五个阶段，并认为在这五个不同的阶段，管理者的开放程度、工作兴趣、信息来源、努力程度等均存在一定的差异。当管理者任职处在第五个阶断时，就可能会缺乏创新精神，不愿意改革企业已有的战略和经营模式。因此，我们认为在一个管理者较长的任期中可能会存在一个拐点。在这个拐点之前，由于管理者具有实现个人财富和成就感的强烈愿望，因此随着既有任期的延长以及经验的积累和能力的提高，预算松弛的程度降低。相反，过了这个拐点之后，随着既有任期的延长，管理者就会逐渐表现出不思进取的心理及行为特征，从而出现松弛程度变大。因此，本文指出管理者既有任期和预算松弛呈U型关系。

目前我国上市公司考评管理者业绩的指标主要是反映公司短期业绩的会计指标，因此当管理者的预期任期较短时，管理者就会倾向与制造预算松弛以获得更多的利益。任职期限问题 （ Horizon Problem）的理论对此也给出类似的解释，即当管理者临近卸任时，由于不再考虑声誉效应，企业的长期发展与个人的短期利益也不再有密切关系，就会增加预算松弛。相反，当管理者的预期任期较长时，由于管理者能够长期从企业中获取利益，就会降低预算松弛。管理者预期任期和预算松弛呈现负相关。

四、管理者任职期间降低预算松弛的方法

首先，通过学习型组织、企业再造等理论的横向比较，本文认为，通过控制高层管理者的任期，更换新的管理者，同样会为企业带来新一轮的学习和企业组织的重新审视和再造，来降低管理者预算松弛。其次，对管理者在任职期间的变化进行纵向分析，研究管理者“管理生命周期”中各阶段的行为、心里的变化特点及其在组织中的领导能力的变化对组织产生的影响。在管理生命周期的最后一个阶段明显对企业是有害的，所以企业就应该控制管理者的功能衰退期这一阶段，避免在最后阶段较大程度的制造预算松弛。再其次，按照委托代理理论，这种影响可能要受到晋升激励的调节作用。委托代理理论认为，要缓解管理者的代理问题，就必须建立一套有效的激励机制，既包括薪酬、福利等显性激励，也包括声誉、晋升等隐性激励。其中，晋升激励是一种重要的隐性心理契约。由于晋升能够给管理者带来更大的货币收益和非货币收益，因此晋升激励与薪酬激励之间存在替代关系。尤其是在管理者个人业绩难以评价、监督难度及成本较高、企业经营风险较大等情形下， 晋升激励可能比薪酬激励更具有比较优势。当然，要使晋升机制能够发挥其激励作用， 除了要设置适当的层级收益差距外， 还须把晋升与业绩相联系， 使业绩最佳的管理者能够获得晋升。而且，按照预期理论，随着任期的适当延长、管理能力的不断提高，管理者的预期可能不仅仅是报酬的提高，还有一些非报酬的追求，特别是对晋升的追求。当管理者这一隐形的要求达到满足之后，其制造预算松弛的可能性也可以有效的降低。

（作者单位：新疆财经大学会计学院）