河北长安的新玩法:2-1＞2

雷 明

河北长安的新玩法:2-1＞2

雷 明

今年以来，河北长安在自身产品产销规模有所下降、产品品种有所减少、生产场地大幅压缩的情况下，利润反而同比上升，增幅达12.6%。这种2-1＞2的新玩法是怎么做到的呢？

聚焦生产布局优化做好去产能文章

在有的企业仍热衷于铺摊子、上规模的情况下，近两年，河北长安却将两个生产场地变为一个，生产用地减少20%，产能减少42%，用工减少31%，效率反而提升15%。

河北长安总经理万年勇说，将老区生产合并到新区实行集约生产，是我们提高效率、改善品质、提升效益的关键一招。我们主动压缩产能规模，淘汰亏损甚至低效品种，集中资源做好有市场需求的产品。

河北长安成立了组织实施机构，对物流优化、人员安置、质量提升、老区设施管控等进行了深入研究、反复论证、系统安排。经过近半年的努力，老区产品顺利搬迁到新区集约生产，生产效益大幅度提高。同时从根本上解决了老区生产存在的焊装刮灰、涂装补漆、总装点补等难题，促进了安全、效率、企业形象等的全面改善。

关闭老区，主动淘汰落后产能和不赚钱产品，奠定了河北长安2-1＞2的物质基础。一是有效提高产能利用率，促进了效益提升。产能利用率从搬迁合并前的48.1%提高到目前的70%。二是有效降低了企业成本，为实现经营性盈利提供了强力支撑。新老区合并集约生产，2015年节约费用1139万元，新增利润584万元，2016年前9个月新增利润822.5万元。三是实现了企业与职工的双赢。随着转产成功、产能利用率大幅提升，2015年至今年上半年，河北长安减少用工1417人，节约人工成本3092万元。过去分成两个生产区，一线员工长时间处于任务不饱满状况，今年上半年一线员工收入增长15%。

聚焦效益提升做好品质改善文章

“压缩产能，让我们回归企业的本质，坚持眼睛向内，走苦练内功，强身健体，内生发展之路。”万年勇说。河北长安把着力点放在重塑质量理念，由关注内部质量向关注市场质量转变。

以往，消费者关注的质量与企业抓的质量往往不合拍，甚至出现自己叫好，消费者并不买账的现象，在质量管理上没有实现“由我主导”向“市场主导”转变。必须让消费者追求高品质的市场竞争压力直接转化为干部职工提高质量的持久动力。

为了重塑质量理念，河北长安抓了三个转变。一是转变态度，变等市场批评为主动接受消费者挑刺。企业主要领导主动走访市场，全方位了解消费者的质量需求，以此作为质量改进提升的方向和重点，实现市场质量要求与自身质量提升的无缝对接。二是转变质量控制的重点，将消费者反映的易出现质量问题的环节和希望改进的地方作为质量控制的重点，努力超越消费者期待值，实现对自身质量形象的重塑，加快超越竞争对手产品质量的步伐。三是引导职工身份转变，多站在消费者角度评价产品，看待质量，努力提高严控质量、改进质量的自觉性、主动性。

为促进这种转变，河北长安采取了一个基本政策导向：质量与个人收入及成长进步密切相关，与内部单位的集体荣誉紧密相联，与供应商的去留息息相关。在日常评价中，实行质量红黑榜制度，每月开展质量红黑榜评价，年度累计黑榜3次以上的单位取消公司年度评优资格。在干部队伍管理中，质量是硬杠杠。近两年河北长安淘汰3名中层干部，原因主要在质量管理工作中出了问题。对供应商的考核评价中，质量是重要指标。一旦发现供应商存在质量问题，不但让其承担相应责任，接受经济处罚，还会影响其配套份额；同时定期不定期深入供应商检查，及时帮助供应商发现隐患，改正不足，组织质量培训和质量认证，倒逼供应商质量保证能力提升，消除质量黑洞和管控盲点，实现全链条、全生命周期质量的有效保证。

为促进这种转变，河北长安建立了一个全新的操作流程：成体系、成系统抓质量，形成质量提升的完整闭环。他们坚持正向控制，狠抓体系建设，提升正向质量保证力。推进5大QOS系统，以FIP提升FTT，创新性地在出厂增加60项EQI质量特别检查，形成“12+1”道质量防火墙，出厂质量提升40%。坚持逆向改进，抓可靠性质量，提升持续改进力。按照福特QPIP248项评价准则，深化市场VRT改进，建立以区域经理全权负责的过程VRT工作机制，强化制造主体责任，合力实施长安之星9改款、新星卡1.5L发动机升级等130项措施，形成PDCA消除短板。坚持专业提升，做到质量IT专业化、质量工具专业化、监测技能专业化、控制手段专业化。

聚焦自主改善做好效率提高文章

河北长安以引入福特GFPS（全球福特生产制造体系）体系为抓手，将精益理念引入科研生产经营各个环节，持之以恒地将先进的精益方法和有效工具运用于企业日常工作中，干部职工对精益的认知全面提高，践行精益理念的主动性、积极性竞相迸发，自主改善在内部各单位、各个环节落地生根、蔚然成风，成为推动效率提高的强大力量。

生产单位以“单车人工时”HPV为抓手，优化业务流程，制造效率大幅提升。冲压车间通过“调整焊点作业顺序、取消合并工位、焊钳通用化、优化物流路径”等持续改善措施，JPH（小时产量）由38台提升到45台，效率提升18.5%；开展“开收班管理、标准化工作、优化板材上料方式、实施CTPME工程”等措施，日均停线时间下降18.94%。涂装车间通过挤胶工序CI—M持续改善，调整电泳漆，面漆实施“提速、精仿、物料”三同时改善，JPH由37.5辆提高至42辆，效率提升12%。同时，为满足备件打胶需求，车间内部挖潜技改，在不影响正产节拍前提下，在长安汽车各基地中首先实现备件打胶，自制备件保供率达95% 以上。焊接车间对MD/ S201线实施“气动葫芦、工装防护、工艺优化、输送提速、焊钳备用”等系列改善，JPH由12.5台提升到16.5台，效率提升32%。为满足M401系列焊接线合线改造期间资源储备需求，焊接车间通过优化人员、平衡工位焊点数量，M401-SY焊接线JPH从14台提升到16.5台，效率提升18%。总装车间通过提高链速、消除工位和输送损率，优化工位设置等，JPH由37.5辆提高至43辆，效率提升15%；严格调存车辆管理，通过管理倒逼、责任分解、滞留车透视等举措，调存总量由600台降至300台；加快车辆的流转频率，调试员工工作时间由12小时缩短至10.5小时，降幅为12.5%。

创新物流管理模式，物流成为提高效率的重要增长点。针对新老区合并对物流的新要求，河北长安首次实施总装1号线同步物流小车，总装1号线打包零部件同步化率100%，有效保障新老厂区合并后总装物流。首次启用了DC库房，有效保障了合并后总装物流管理的提升。启用DC库房，物流区域可视化率达到94.04%；通过可视化与库位同步生产线定置布局管理，优化库房布局，料架件物料平均库存2小时，DC库房面积占用率约60%。完成冲压车间盛具去脚轮项目操控方案，节约库存面积1400平方米，降低了生产成本的同时为后续新产品转产提供了库区保障。积极推进发动机物流配送模式切换，单机运输成本降低约30%。率先推进循环取货项目，成为长安汽车自主品牌渝外生产基地第一家实行循环取货的企业。

多维度推进自主改善，各单位甚至员工之间呈现自主改善争先恐后、各显其能之势，工作效率接连提高，劳动生产率大幅提升。今年1至9月，在人员精减1380人的情况下，河北长安人均产车60.26辆，同比提高16.8%；人均产值156万元，同比提高18.1%；累计降成本5697万元，单车加工降成本529元。（中国兵器装备集团公司）