分析集团企业财务风险管理框架

文/袁俊华



分析集团企业财务风险管理框架

文/袁俊华

基于集团企业财务风险管理框架分析，首先应明确集团企业财务管理框架基本体系，通过三级层次相融体系、财务风险管理理论框架体系、风险集成管理框架结构体系体现。然后分析集团企业财务风险管理框架的要素，其主要内容有：管理目标、责任主体、程序方法、保障体系、管理基础，最后论述了集团企业财务风险管理框架设计。

企业发展；财务风险；风险管理

集团企业是由单体企业发展而来，所以在财务管理存在一定风险。企业从单体企业发展成集团企业后，经营环境及发展会发生一些改变，在实际运营中会面临较之前更大的风险。从目前发展情况分析，集团企业难以针对财务风险制定有效的解决措施，一般情况下是无法正确辨别，预测管理质量不达标。由此需要对财务风险管理框架进行分析，明确风险框架原则，掌握科学有效的方法。

一、集团企业财务管理框架基本体系

集团企业在资源调整与竞争力提升中，以总体战略为发展目标，集团企业母公司拥有关键财务事项决策权。这个过程赋予下属企业自主经营的权利，确保战略规划得到有效实施，增加对公司风险的控制能力。

（一）三级层次相融体系

集团企业主要以母公司为核心，建立多层法人治理结构的组织体系。在这种管理体系中，通过协调与监督内部各企业的经营管理，实现集团利益最大化。

（二）财务风险管理理论框架体系

针对财务风险的影响分析，应建立完善的集团企业财务风险管理体系。因风险管理具有一定特殊性，对风险影响因素的外部原因和内部原因分析中，应从管理三级层次角度进行全面阐述，掌握财务风险识别、评价及控制，构建风险管理理论系统［1］。财务管理风险体系中，周转能力、个偿债能力、盈利能力与成长能力都会影响最后的风险大小。

（三）风险集成管理框架结构体系

财务风险集成管理围绕企业全面发展战略，明确财务管理目标，充分利用集成思想创新，综合分析管理办法及信息技术的优势，达到预防及解决财务风险的目的。财务风险管理应具有全局观念，整体性和动态性，构建合理的财务风险集成管理框架系统。

二、集团企业财务风险管理框架的要素

集团企业财务风险管理框架，主要要素有管理目的、责任主体、程序方法、保障体系以及管理基础五个部分。

首先是管理目标。管理目标是企业通过财务风险管理达到的目标，是构建企业开展企业管理工作的基本出发点。财务风险管理框架的构建，需要了解管理目标，对集团企业的宏观、微观环境进行SWOT分析，最后得到战略选择后评价［2］。确定战略目标后，结合集团企业的使命和风险承受能力，制定可靠的考核标准。

其次责任主体。责任主体是企业财务风险管理程序的实施者和参与者，实现集团企业的目标。从行为的实施流程分析，有三个必要非分因素：主体、活动及控制系统。根据理论分析，实践是人类改造自然的活动体现，其主体就是有意识有能动性的人。

再次是程序方法。这是企业财务风险管理的基本流程和方法，是责任主体表现的行为集合。这些控制行为有控制和调节系统的作用，例如对财务风险管理流程进行规范。集团企业财务风险管理中，程序方法的主要内容有：风险识别、风险度量、风险应对和管理评价。集团企业财务风险管理目标的实现，会受到责任主要实效效果的影响，所以应加强对责任主体实施的控制，有效引导和监督，确保集团企业能够正确实行财务管理，完善组织目标［3］。

再次是保障体系。这是保证集团企业中各责任主体能够按照企业财务风险管理流程实施的规定要求，其体系拥有一定程序流程，有效落实制度和机制。保障体系将责任主体与程序方法，较好的连接，是责任主体和程序方法进行信息传递的重要基础。如果缺乏完善有效的保障体系，单纯依靠责任主体的程序方法，很难实现集团企业财务管理的效果。由此要建立完善的责任主体，实施管理方法。

最后是管理基础。这是企业能够有效实施财务风险管理框架的重要环节之一，是企业进行财务风险管理的经济基础和客观环境。从实际运营情况分析，任何责任主体都不能脱离实际存在，如责任主体、程序方法和保障体系等，只有掌握实际发展，分析管理基础，制定有效的程序方法，才能管理目标。

三、集团企业财务风险管理框架设计

针对风险管理框架进行设计时，将集团企业财务风险管理工作当做主要的分析对象，针对各项要素进行准确分析，重点谈论管理理论缺陷并完善，有效提升风险管理质量。在日常的运营工作中，企业会面临多种风险，应掌握风险的具体内容，应遵循管理要求，进行合理分类。从管理目标出发，针对不同层次进行阐述，明确目标层、管理层以及基础层给财务风险管理带来的影响。企业风险主要有经营风险和财务风险两个方面，其中财务风险分为筹资风险、投资风险、回款风险和分配风险。

集团企业设计的项目范围较广，所以财务管理工作的难度比较大，在风险管理工作前，需要明确实施框架，在框架设计中充分体现这方面的需求。从近年来的工作情况分析，目标、管理与基础三项合一的框架模式，能够提升集团企业财务风险管理质量，为集团带来更好的发展。

（一）构建目标层

目标层是财务风险管理框架构建的主要结构，在风险管理中具有重要意义，这是财务风险管理目标构建的最终目标。目标层的合理制定，能够推动管理层与基础层更好更快发展。常见的目标层内容主要有两个方面，都是战略实施的重点。企业日常运转中，也应将财务风险管理当做主要目标，促使不同的责任主体实现自身目标，并有效完善。

（二）构建管理层

企业财务管理框架建立，应明确管理层，这是企业发展的重要因素，由此实现多方面的目标。集团企业中，责任主体与程序方法，都是财务管理工作的重要组成部分，应在构建管理层的同时，以目标层为基础，确保管理工作拥有可靠依据。这种情况下，对目标层的目标具有一定推动作用。采取风险管理框架中，构建管理层的作用，主要体现在目标层与基础层的转化上，能够通过管理层将两者较好的联系起来，通过这种媒介，更好的提升财务风险管理质量。

（三）构建基础层

最后是基础层的构建，这个框架设计需要在目标层与管理层的建立后，基础层建立完善之后，集团企业在财务风险管理中的目标与管理实施，就能够有效落到实处了。框架发展中，基础层的主要工作是确定基点由此支撑框架。构建基础层时，应结合客观实际情况，将工作作为基础层处理。这种方式能够明确企业财务风险管理框架，能够对当前社会背景进行全面分析。所以基础层构建是风险管理框架中的重要内容，基础层当中所有构成部分都会受到结构层的影响，与此同时，风险管理框架结构，也能够起到对基础层的保护。

（四）框架体系分析

集团企业财务风险管理框架，属于一种时间活动，其活动主体处于企业之中。一些企业的破产及失败原因，表面上是风险管理力度不强，但一些情况下，主要原因是管理基础较差。集团企业比较庞大，不同的人处于不同的组织中，根据各自的组织约束完成各自的意识。所以集团企业财务风险管理的责任主体是各级组织中的人，对其进行不同程度的优化及分析。集团企业财务风险管理的优化程度及效果具有重要意义。由此，应针对集团企业财务风险管理框架进行深入分析，处理好风险管理问题，正确实施管理手段。

四、结束语

集团企业在现代发展中财务风险管理存在一些问题，应针对这种现状进行有目的性的分析。随着财务风险管理的进一步研究，发现这种管理模式逐渐成为集团企业组织模式的主流，所以在集团企业的深化研究中，应分析集团企业的财务管理模式，针对框架要点进行分析，从现实方面的紧迫性以及理论意义上的可行性进行分析。集团企业财务管理中，要将风险管理当做主要竞争力，将其上升到战略高度，制定一套分防御风险的制度机制，认真落实，将风险控制到最低，从而保证集团企业的健康与稳定发展。

［1］陈朋利. 集团企业财务风险防控——基于彩虹集团财务风险防控的案例分析［J］. 现代商业，2014，08：203-204.

［2］章扬，吴晓坤. 新型集团企业财务风险管理体系探究［J］. 财会通讯，2014，08：114-116.

［3］王芳.基于COSO风险管理框架的中小企业财务风险因素分析与应对［J］.经济师，2014，07：115-116.

（作者单位：新疆奎屯市公路局）

上接（第66页）

原因。新医改就是专门针对这些问题提出的，其颁布有效控制了医院乱收费的现象，但是不同的患者的身体素质不同，对于医院的检查费用就不能统一，这也是医院控制成本的重要部分之一。

三、提高公立医院财务管理水平的建议

（一）完善公立医院的预算管理系统

完善医院的预算管理系统第一步就是要树立医院各部门人员的预算管理意识，科学有效的预算管理可以提高医院的财务管理水平。实现预算管理目标的有力保障是清理预算管理，树立全体预算管理意识是医院实现财务管理目标的基础。因此，医院的财务管理人员要深入医院的各个科室之间，不仅要了解部门诊疗的过程，同时要保证财务管理人员要熟悉医院的财务流程以及理论。

其次，加强部门之间的沟通协作，医院各个部门之间的合作必不可少，预算管理不仅仅是财务部门内部的工作，只有保证信息资源在不同部门之间能够畅通无阻，医院的预算工作才能够高效的进行。

最后，通过建立考核小组对医院的收支进行考核，建立有效的预算管理奖惩机制和考核机制，将预算管理总负责人的绩效考核与预算执行度挂钩，通过这样科学的考核机制可以加大医院预算管理工作的执行力度。

（二）不断健全公立医院的内部控制

第一，公立医院应当建立合理而有效的内部控制制度。新医改形势下要求公立医院制定出符合新要求的内部控制制度并顺应经济发展形势。

第二，只有加强全院员工的内部控制意识，保证从上至下的树立内部控制意识，并且依靠财务工作人员的业务知识素养。因此，要想建立健全医院的内部控制系统就必须以增强对员工的的专业素养培训来奠定基础，只有提高员工对内控的认识才能保障其有效实施。

（三）完善公立医院成本核算管理体系

第一，建立并完善成本管理绩效考核机制。将预算的执行情况与年终考核挂钩，以此来树立医院财务部门的成本核算意识，并且带动员工对于成本管理工作的热情。

第二，建立完善的成本核算管理体系。不同部门、不同岗位的所有全体员工要积极配合医院财务部门的成本核算管理，首先从医院的领导开始，进行自上而下的改革，从而渐渐完善公立医院的成本核算管理系统。

第三，树立强烈的成本核算意识。医院有效控制医院成本的重要手段一是成本管理，二是成本核算，因此加强医院对成本核算与管理的重视有利于减少医院的成本开支。这就要求医院要求各部门正确认识医院的成本核算与管理，减少医院的日常开支，减少医院对于资源的浪费。

参考文献：

［1］王啸.新医改下的公立医院财务管理问题研究［D］.首都经济贸易大学，2014.

［2］孙金良.基于新医改下县级公立医院的财务管理问题研究［D］.云南大学，2013.

［3］隋颖.基于新医改下公立医院财务管理目标及实现措施的分析［J］.会计师，2014，19：77-78.

［4］张晓辰.新医改下公立医院财务管理问题浅析［J］.经营管理者，2016，10：66.

（作者单位：安徽省滁州市第五人民医院）