高校财务信息化建设中存在的问题及对策

文/王正君



高校财务信息化建设中存在的问题及对策

文/王正君

随着高校规模的不断扩大和信息技术的不断发展，传统的财务管理模式和简单的会计电算化已经无法适应高校发展的需要，高校为了实行集中、统一、有效的财务管理，必须借助于更加集成、统一、智能的财务管理信息系统。本文从分析目前高校财务信息化建设的现状中存在的突出问题的基础上，结合高校财务管理实际，提出加强高校财务信息化建设的对策及建议。

财务信息化；内控；建议

一、高校财务信息化建设中存在的突出问题

（一）对高校财务信息化建设的重视程度不够，资金投入不足

高校承担着我国高等教育的重任，长期以来高校工作的重点一直放在教学科研上，而财务管理作为教学辅助工作，一般很少受到领导的重视，因此在人力、财力、物力方面的投入明显不足，严重制约了财务信息化的建设。在思想认识方面，大多数人仍将财务工作简单理解为“记账、算账”，只强化其核算功能，而忽视了财务参与管理、提供决策信息的重要作用，从而直接导致对财务信息化建设的忽视。

（二）网络化、数字化校园水平低，制约了财务信息化建设

财务信息化的建设，不仅仅是财务和计算机技术的简单结合，需要借助网络化、数字化的基础平台。但是，据调查现阶段真正做到数字化校园的高校并不多。除了综合实力较强的重点大学和个别有特殊背景的高校，建立了较高水平的数字校园，并依托数字化校园做到了高水平的财务信息化。大多数的高校数字化校园建设普遍处于较低级的局域网层面，仅仅通过互联网实现了学生信息、教学资料等部分资源的共享和提供简单的访问、查询功能。简单、较低水平的网络化，无法支撑起财务信息化建设所要求的资源高度共享、数据标准转换、信息智能处理等的要求，制约了财务信息化的建设。

（三）复合型人才缺乏，财务人员综合业务素质有待提高

实际上，高校财务部门工作人员是财务信息化建设的最直接、最有力、最关键的主观因素，财务人员的综合业务素质、掌握现代化信息技术的水平直接关系着财务信息化建设的成效。而目前大多数高校财务人员虽然具有一定的业务知识和相关工作经验，但往往习惯于传统的工作方法，只会进行普通电算化条件下的会计业务处理和简单的计算机操作，而计算机软件的应用技能不高，缺乏主动学习现代化信息技术的意识，对财务信息化建设这种新鲜事物兴趣不高，甚至有部分抵触情绪。而另一方面，高校财务内部懂计算机技术的人员，往往是只专职财务软件开发、系统维护等方面的工作，相对缺乏财务管理方面的知识。这种“懂会计不懂计算机”、“懂计算机又不懂会计”的现实存在，从主观上人的因素，就束缚了财务信息化建设，因此高校急需引进财务和计算机信息技术兼修的复合型人才。

（四）财务软件关联不够，制约了高校财务信息化建设

目前高校所使用的财务软件一般通过三种方式取得：一是完全针对自身实际自行开发；二是高校与软件开发商联合开发；三是直接购买市场上成熟的商品化财务软件。实力强、规模大、资金和技术比较雄厚的高校一般会采用第一或第二种方式，规模较小、财力不足的高校通常会选择第三种方式来建设财务信息化平台。这些在市场上销售的商品化财务软件各项功能和模块等较单一和独立，缺少灵活性、延续性和关联性，系统间缺乏数据接口，部门系统间数据形成信息孤岛，不能直接生成高校决策群需要的财务信息数据，需要对财务导出的数据再一次进行加工，才能完成财务信息的汇总和数据的分析，这样不仅造成信息共享不全面，而且延长了信息数据处理的时间，大大降低了管理信息反馈的速度和决策的及时性，制约了高校财务信息化的建设。

（五）财务信息化建设对内部控制制度带来冲击和挑战

目前的内部控制制度主要针对在手工或电算化模式下财务业务流程及操作规范，制定了单位层面、业务层面、收支层面等控制内容和方法，并未制定在网络数字化环境下，针对软件开发人员、网络系统维护人员和后台数据处理人员等的控制管理制度。再者，在网络数字环境下，财务内部控制由原来的单一会计职能为主转变为会计职能和计算机数据处理职能共同为主，将控制的重点放在信息的数字化控制、人机交互处理控制、计算机系统之间的对接控制等。

二、加强高校财务信息化建设的对策及建议

（一）提高重视程度，加大资金投入

高校管理者（不仅包括高校领导层，更包括负责具体实施的职能部门）要更新管理理念，转变对财务管理信息化建设的淡漠意识，明晰财务信息化建设对高校发展的重大意义，重视和支持财务信息化建设工作。同时，高校财务信息化建设是一项涉及面较广、综合性较强的系统工程，该项工作涉及到校园内部的各职能部门之间的相互协调和配合。这就要求各高校领导必须高度重视财务信息化建设工作，可以组建以学校一把手为组长、各职能部门的主要领导为组员的财务信息化建设领导小组。高校的财务部门在学校各职能部门的支持下集思广益、各担其责。同时，要加大财务信息化建设所需要的基础设施、软硬件设备等方面的资金投入，为财务信息化建设提供财力、物力上的保障。

（二）面向财务信息化，加强内控制度建设

一方面，财务信息化建设改变了原有业务流程，因此需要按照这些改变来建设内部控制制度，规范信息化系统中的岗位责任制、数据管理权限制以及内部审计制度，规范业务操作流程和信息管理模式，进行信息监督和岗位牵制。新的内部控制制度，要注意系统维护岗和系统使用岗分离、数据输入岗和数据审核岗分离、务必实施系统设计岗和系统使用岗分离、不相容岗位分离和互相监督等［1］。在实际工作中，不仅应将财务人员进行合理的分工，实行岗位责任制，而且要科学设置操作权限，改权限一旦设置后不能轻易改变，不能因为麻烦而委托授权或者取消授权。同时加强计算机系统的控制，在财务管理系统中设置相应分组和权限，保证只有规定的人员才可以对财务数据进行查询和处理。另一方面，要打破局域内部间的信息规则壁垒，使信息编码方式统一化，确保财务信息系统里的数据具有可比性和交换性，保证数据信息的共享，实现业务流程的全过程监管。

（三）制定安全措施，防范系统风险

在硬件方面，财务处应分别配置上内网和上外网的计算机，严禁使用连接内网的计算机上外网。财务处配置专门的移动存储设备，用于转移和保存上内网计算机的数据，严禁用其他设备拷贝数据。在软件方面，严格规范信息系统操作人员的分组管理和权限分配，严禁权限集中于一人或少数几人，确保系统使用的安全性和保密性。在岗位设置和职责权限方面，应根据不同的岗位制定相应的操作指南和职责说明。严格界定系统管理员、财务人员、教职工、学生等的访问资格和处理数据的权限。

（四）加强系统整合，实现数据共享

首先，加强财务系统与财务系统之外的其他系统（如收费系统与教务系统，财务系统与教师日常办公系统等）的整合，统一数据统计标准和口径，明确各部门统计数据所表示的含义，实现数据统计标准化一致［2］。其次，高校财务部门和校内其他部门的信息交换越来越频繁，互相查询和传递的信息数据量越来越大，为提高信息交互的速度和响应质量，需要在数据化校园平台上建立财务管理信息沟通平台，通过此平台，将学工、教务、人事、招生、后勤、资产等职能部门所掌握的财务信息实时交互，实现高校财务信息的集成和共享，打破高校财务管理中“信息孤岛”造成的壁垒，使各部门、各院系能够畅通、高效的共享数据，提高沟通协作的效率。

（五）提高人员素质，培养复合型人才

要想切实提高高校财务信息系统的使用效率，财务人员是关键环节，即使再好的系统也是需要人来进行操作的。这就要求必须尽快提高财务人员的综合素养、业务素养。第一，加强财务人员的业务培训。要在高校财务人员已具备财务知识和财务工作经验的基础上，加强对其电子计算机、网络信息技术等相关方面的业务培训，实现财务知识与计算机、网络信息技术知识等的融会贯通、相互结合。第二，积极引进复合型人才。针对高校财务管理信息化建设的业务需要，引进兼具财务管理、信息技术、数据处理及计算机应用等方面的复合型人才，为信息化建设提供人才支持。

［1］顾国庆. 高校财务信息化建设的问题及对策探析［J］.财经纵横，2015（2）：169.

［2］余士果. 高校财务信息化建设若干问题的探讨［J］. 新西部，2015（20）：112.

（作者单位：枣庄职业学院）

上接（第32页）

体系深化结合。会计核算体系有助于经营者加强对成本利润的全面掌控，同时又调动起各级组织和成员的积极性，形成全员共同参与经营的机制和氛围。全面预算指标要通过会计核算体系进行层层分解，最终落实到每个单位、每个人身上，才能确保经营目标的实现，促使全员参与、“业财联动”编制预算。

（三）加强预算管理，强化预算执行力和过程管控

一要建立月度、季度、年度预算控制机制，细化分解预算。将经过预算决策机构审批的预算项目进行层层分解，落实各个预算执行单位的预算责任，使预算工作落实到每个单位、每个部门、每个岗位、每个员工，做到人人关心预算，人人做预算的预算目标的实现。二要建立动态预算监控分析机制。年度预算是战略目标的具体化，预算的有效执行非常重要，各预算执行单位、部门要按照企业明确的预算执行流程，落实有效的控制措施，进行事前、事中的预算控制，并建立定期经营分析和预警机制，快速应对环境变化，确保预算目标的实现。预算分析不仅限于财务数据的简单对比，还需要结合外部宏观环境和行业环境，在业务部门的深度参与下，对问题的原因深入剖析，分析执行结果与预算的差异，并根据差异大小和性质采取相应的控制策略和控制措施，确保预算目标的实现。三是慎重调整预算。为了维护预算的刚性和严肃性，原则上不能随意进行年中预算调整，这就要求企业在制定年度预算计划时对宏观形势要有正确的判断，对经营业务要有透彻的理解，对战略方向要有充分的认识。当外部环境发生重大变化，引入年中预算调整机制，经高层决策同意后对年度预算进行调整，使预算足够灵活，便于运用。

（四）通过考核体现预算价值，完善预算考核机制，实现多维度管理

按照公开、公平、公正的原则，建立预算考核制度，制度的制定要“严、细、实”，制度的执行要“稳、准、狠”，避免制度成了不必要的摆设，同时要防止考核过程中出现人情因素，妨碍制度的执行和考核的公正性；将预算执行与预算考核相结合，定期或者不定期对照已确定的责任指标，对预算各执行单位、部门指标完成情况进行检查，建立预算约束和激励机制，促进预算管理目标的实现；建立预算的考核监督机制，每月公布预算执行情况，每季度编制预算监督情况表，对预算的执行情况形成预警，进而提高预算管理有效性，确保企业战略目标实现。

企业要建立以全面预算管理为中心的管理手段。推行全面预算管理，将全面预算的编制、执行和分析、控制、考核相结合，使预算覆盖所有经济业务，逐步将财务预算考核指标从偏重结果考核，向结果与过程并重转变，推动指标责任关口前移。通过编制预算偏差报告与考核制度，加强对重大预算事项的跟踪监控，及时发现经营管理中存在的重大问题，为动态优化预算安排、调整支出结构提供基础性支持。

参考文献：

［1］财政部会计司.企业内部控制规范讲解［M］.经济科学出版社，2010.7.1

［2］财政部.Z公司基于模型的全面预算管理，2016，10.

（作者单位：包头市烟草专卖局）