静流何以变“涌泉”？——山东能源新矿集团华恒矿业公司创新管理激活基层活力侧记

文/齐传新 张丽 摄影/黄凤雷

静流何以变“涌泉”？——山东能源新矿集团华恒矿业公司创新管理激活基层活力侧记

文/齐传新 张丽 摄影/黄凤雷

老煤企如何激发出新活力？山东能源新矿集团华恒矿业公司用创新实践，做出了示范性回答。

“自主经营体”，这是华恒矿业公司干部职工耳熟能详并有切身感悟的一个。自2013年4月成立第一个自主经营体“综掘机4s 店”以来，现已设立18个项目部、4个4S设备维修店，撤“区”建“部”设“体”，“区长”变身“经理”——华恒矿业公司用颠覆式改革创新，激活基层“一池春水”，为衰老矿井找到了一种更具活力的组织架构，为员工成长成才打造了新的发展平台，为推进管理创新、促进行业科学发展做出了有益探索。

孵化背景

与许多老矿深井一样，已有57年建矿史的新矿集团华恒矿业公司患上了“老年病”，人多、成本高、效率低、负担重。长期存在的问题加上持续下行的煤炭市场形势，使传统矿井生产模式潜力殆尽。从上到下普遍感到，成本控制已近极限，治亏创效空间收窄，未来发展难以为继。如何找到激发更多活力、释放更高效率的治企良策？

上世纪八十年代推行的“家庭联产承包”令人记忆犹新。它通过分离生产资料所有权、经营权和收益权,极大调动了农民积极性，使广大农村地区迅速摘掉贫困落后的帽子，逐步走上富裕的道路。

受这一模式启发，华恒矿业尝试提出了“自主经营体”这一概念，力求让每个掘进迎头或采面成为一个独立的自主经营核算单位,由此建立一个“自动+主动”创新机制，让职工自主地核算投入产出，挖掘经营潜能，提升企业运营内在效益。

“自主经营体”的主旨是：以责任为核心替代以权力为核心，以控制为导向替代以目标为导向，实现降本与提效并举，个人与集体共赢。其主要做法是：预算核定成本、切分全部费用、盈亏全归自己。也就是说，在以控制为导向的前提下，用自主经营的机制核算到每一个自主经营体，让职工自己当老板，独立去承担经营风险，职工与企业的关系，构成自主经营核算关系。通过“分灶算盈亏”，让职工体会到“花自己的钱、办自己的事”，既讲成本也讲效果，实现了责权利归位。

“自主经营体”的推进过程，就是激活管理的过程。华恒矿业公司围绕降本提效，渐进式构建自主经营体，以点带面推行，措施配套跟进，奏出了破冰、除冰、融冰、暖春“四部曲”。

破冰——搅动“一潭静水”

2013年4月，华恒矿业公司掘进区队的机电工见证了全矿第一个 “自主经营体”——“综掘机4S店”的诞生。

矿设定了“较上年度压减设备维护费用20%”的竞选标底，并承诺再降低的费用可与矿五五分成，以协议形式签订经营合同。在利益博弈中，大家用投票直选的方式选出了“心仪”的经理，经理又挑选出“中意”的职工，最终，65人的维修队伍只有25人获得留用，未被选择的40人默默退出，进入矿“公共服务部”。

华恒矿业正是从“4S”店破题，拉开“自主经营体”改革序幕。把能够降本增效和具备自主经营条件的区队班组剥离出来，减少管理层级，划小经营核算体，实现自我经营、自我驱动、自我运转。

为确保“自主经营体”健康运行，他们制定了全面细致的改革方案，及时预见可能出现的问题。

难题一：由谁来当经理、副经理，项目部和班组到底要哪些人？

解决方法：授予“第一项权力”：选人、用人权，即“职工选经理、经理选职工”，以民意为核心，公开选择，公开唱票，当场决定，实现人员最优搭配。

难题二：经理、副经理靠什么激发“自主经营体”潜能？

解决方法：授予“第二项权力”：收入分配权，即：项目部副经理的收入在公示前提下由经理分配，职工的收入在公示前提下由副经理分配，分配全部采取按市场化单价，并严格按照既定分配方案执行，每天公示，接受监督。

难题三：经理、副经理的工作热情如何长期保持？

解决方法：落实“一手段、一法则、一陀螺”。“一手段”，即“点对点淘汰手段”，也就是如果经理、副经理触及了制订的硬性指标，立即被淘汰。“一法则”，即“60%法则”，规定在年末投票中，经理、副经理的支持率达不到60%，即被淘汰。“一陀螺”，即用陀螺理论来推动工作，建立经理、副经理竞赛办法，通过公示、奖罚等手段，形成“自主经营体”之间你追我赶、勇争第一的态势。

“综掘机4S店”成立后，精简阵容轻装上阵，取得了25＞65的团队效应。每年为矿节约维修费、租赁费200多万元,设备利用率则提高到80%以上。随后，华恒矿业公司开始向掘进专业推广“自主经营体”，将4个掘进工区分拆成8个项目部，并随之成立了回采、掘进、原煤运输、防冲18个项目部和综采支架维修、单轨吊维修、采煤机维修等4个专业4S店。2014年，采煤机事故同比下降20%，掘进机事故下降54%，机电事故下降30%，单轨吊油耗降低28%。

除冰——激活“一池春水”

改革是把“双刃剑”，改革必然触及人的利益。而“硬碰硬”的改革往往牺牲更大成本。

在推进改革时，华恒矿业公司采取引渠放水法，让职工自己斟酌利弊，甄别选择，用市场这只“无形的手”，盘活机制，让改革“软着陆”。

如何盘活人力资源，实现优化组合，是必须走好的第一步棋。

源于对改革“动真格”“办真事”“真改革”的信任，每一名职工都全情投入，让这项改革体现出特有的鲜活特征。

——“双向互选”。管理人员级别入档、职务免除，采取经理选职工、职工选经理双向互选的方式，领头人可以“选”兵，兵同样可以“选”领头人。

——“强强联手”。由于每个项目部极力争取技能素质高、工作效能高的职工，这部分职工也极力想加入懂管理、会经营的项目部中，因此强强联手，形成了“精兵配强将”的优势组合。

——“过程透明”。对经理岗位实行公推直选，采取现场打分、当场公布结果的方式，整个程序完全公正透明。

——“突出业绩”。项目经理公开承诺经营目标，如不能兑现，职工有权集体决定经理“下课”。在职务全免除、备选互选过程中，由于每个项目部都不想要懒人，也不想要多余的人，因此，懒人被“挤走”，那些技能素质高、工作效能高的职工成为“抢手宝贝”，形成精兵配强将的优势组合。

通过“自主经营体”变身，采掘专业减员477人。

如何做好管理与考核，是改革成败的关键。

华恒矿业公司对项目部的考核采取资产负债管理，将各“自主经营体”施工投入的材料作为负债，施工完成、交接验收完整后视为负债转出，各“自主经营体”交出的资产如质量达不到要求，也按原值折价交易。在对4S店的管理上，采取事故市场化赔偿考核办法，由责任单位对影响单位按照赔偿单价进行逐级赔偿。项目部内部、项目部之间、项目部与矿之间变成市场关系，相互签订合同契约，从而把经营的权利交给职工，让他们自己当老板，自行制定工作计划、考核办法，自主分配薪酬。如，原煤运输项目二部因事故影响六采区生产2小时，影响采煤项目二部产量318吨，赔偿3312元；影响掘进项目四部进尺0.6米，赔偿1554元；另赔偿机电工区645元、主运项目部162元、通防工区470元，全部落实考核结算。

“优胜劣汰”才能形成岗位竞争，才能确保改革发展后劲十足。

华恒矿业对项目部经理实行年审制，对年审中职工满意率达不到50%、安全出现重大事故、全年完成生产任务的月份数达不到6个月或者全年生产任务完成率达不到70%的项目经理予以解聘，由职工另行选举。任职期间违纪违法，违反公司管理规定的予以解聘。同时，实行生产任务竞标、夺标制度，以掘进为例，整个掘进专业共有八部一店，矿井的生产任务将成为八个项目部的“客户端”，各项目部只有依靠安全有保障、质量好、效率高才能接到“生意”，企业才按核定单价给予项目结算，没有生意和完成不好的项目部自然被淘汰。同时，加大对安全管理方面弄虚作假行为的追究处罚力度，单次处罚最高达33700元，最高个人年度损失达11.2万元。

融冰——多赢打通“任督二脉”

企业即人，“通”则不“痛”。良好的机制可以打造形成神清气爽的“躯体环境”。

华恒矿业依托“自主经营体”纵向打通效益创造“任脉”，横向打通价值链保障支撑“督脉”，减轻改革阵痛，提升改革品质，形成多赢局面。

自主经营需要良好的服务环境。华恒矿业并不是单纯将职工“抛入”市场的海洋，而是建立帮助经营体能“赢”的机制。颠覆过去“职能上级”和“职能部门”的体制机制，多方提供资源、提供支持、提供服务，形成机关为经营体服务，经营体为职工服务的“倒三角”体系。将各业务职能部门绩效工资的一部分拿出来给指标单位，各业务职能部门通过零距离、标准化服务、市场化结算，给指标单位提供直接、上门服务并通过提供服务赚钱，用市场机制解决“倒服务”的问题，变宝塔型组织结构为扁平型，实现了指标单位地面零冗员。

以“工作业务相关性、考核与被考核、服务与被服务”的关系确定测评与被测评对象，对于公司副总以上领导、科级管理人员的测评，由同级以及下级进行评议，并由上级考核，促进了管理人员工作重心向下转移，杜绝了管理人员只对上不对下，贴近领导、脱离群众现象的发生，提高了管理人员服务意识。自2014年以来，共对36名副科级和一般管理人员进行了5%至25%的降薪或岗位调整，对职工满意度低于60%的3名单位正职予以降职。按照管理考核规定，矿机关科室仅有安监处、调度室、企业管理部三家具备检查、考核、处罚功能。而作为承担效率、成本等指标的各自主经营体，授予其考核权、监督权和处罚权。如对科室服务不到位、不满意，可以直接开具罚款单。

对职工关注的利益分配等问题，推行全透明公开。登陆公司内部信息网站，所有涉及企业管理的事项均公开发布，从职工选经理、经理选职工的当场打票、唱票、定票，职工全程参与，不需请示汇报，不搞平衡协调。针对职工关心的分配问题，矿推行即时核算，避免事后平衡、二次分配现象发生。落实全面市场化货币结算制度，构建对上、对下、对外、对内的多维立体结算架构，将市场主体间发生的经济活动实行有价结算、有偿服务。按照“让每个职工知道当天货币收入”的原则，将六级市场分值单价设定为“无限接近于1元/分”，电子屏每天公布收入指标，使每个职工心里既有压力、又有动力。在不同项目部之间，实施核算“有偿转移”法，使发生服务关系的双方形成“买”“卖”关系，用“亲兄弟明算账”的方式形成明白交易市场，有效提高员工的工作积极性。

暖春——“六双”释放“正能量”

“自主经营体”这一运营模式，把生产资料的使用、管理、核算落实到每个职工，让职工有家可当、有财可理、有账可算、有利可图，把职工的利益与集体的利益、企业的效益和长远发展紧密结合起来，而且实现无缝链接。

因此，“自主经营体”改革模式具有双自、双增、双零、双权、双手段、双预等“六双”特征。

双“自”：一是自主构成。经理职工选，经理选职工，经理和职工为双向选择、双向考核。通过自主选择、主动融入，形成自我驱动、自主运转机制。二是自主挣薪。变“发工资”为“挣工资”，职工通过劳动、管理、创新去无形的市场中挣工资，按照公司测算单价，薪金上不封顶，下不保底，并即时分配，不搞平衡协调和二次分配，多劳多得，不劳不得。通过职工自己当家作主，促使其由生产型向经营型转变，培育了经营风险意识和责任能力。

双“增”：自主经营的核算体制，建立了效率与收入良性互推平台。一是效率增。通过自主经营、自我加压，生产效率、组织效率、员工效率大幅提高，采掘职工平均下井时间由原来的9.65小时降至7.7小时，矿井综合成本持续下降，回采和掘进综合效率分别同比提高17%和14%。二是收入增。综合效率的提高，必然带来劳动收益的增长。加之劳动有量可计，有价可算，而且不同项目部之间实行劳务工资收购，服务者与被服务者建立有偿结算关系，让职工充分享受矿井改革发展成果，打造了职工、经营体、企业“利益共同体”。

双“零”：一是零冗员。依托“每个人不想用懒人”的心理，完善“双向互选”机制，达到人员精干、业务精湛、没有闲人。二是零签字。依托“谁也不想花冤枉钱”的心理，完善全面预算机制，凡是通过矿审核通过的预算，其费用支出一律实行零签字，真正实现了管理下沉。

双“权”：一是选人权。给予“自主经营体”充分的选人权利，随时可将不合格人员交到华恒矿业公司。二是分配权。在不损失职工利益的基础上，且在华恒矿业公司允许的框架内，拥有相对自主的分配权利。用民主的互选模式，激发职工工作热情，进而形成精干高效的小专业化队伍，促进了团队文化建设。

双“手段”：一是点对点淘汰。项目经理一年一竞聘，凡是达不到要求的，实施点对点、一对一的即时淘汰。二是60%法则。有60%职工联名要求更换项目经理时，矿井对其即时罢免。2014年以来，共对36名副科级和一般管理人员进行了5%至25%的降薪或岗位调整，对职工满意度低于60%的3名单位正职予以降职。

双“预”：一是建立严格准确的全面预算管理制度，做到花钱有设计，花钱无浪费。二是实施预酬目标激励，看到收入有出处，做到挣钱有渠道。真正将“人人都是经营者，岗位都是利润源”落到实处。

华恒矿业公司“自主经营体”是治企理念的创新，也是管理制度的创新。其核心在于以人为本，找准“激发”和“释放”活力的落脚点和切入点，关键在于打造形成“先进适用高效化、公平公正民主化、奖惩分明激励化”的有效方法和管理机制，其根本手段是放权让利，实现责权利归位。

创新永无止境。华恒矿业公司将在管理和运营模式创新之路上继续阔步前行，为煤炭企业战胜市场“严寒”实现持续健康发展，贡献智慧，提供样板！

（责任编辑：厉克 庞永厚）