浅淡项目整体管理——以新闻出版大型信息系统集成为例

张 华

湖南信息学院

浅淡项目整体管理
——以新闻出版大型信息系统集成为例

张 华

湖南信息学院

本文以新闻出版大型信息系统集成为例，就信息系统项目管理中的整体管理进行了探讨，并总结了在项目整体管理中的一些经验教训。该系统基于数字复合出版中的采、编、审、排、校等环节，建立了含版面理解、文本挖掘、智能检校等各种出版质量控制及过程监控工具的出版质效管理系统。本文主要探讨了项目整体管理中制定项目计划、监控项目执行、综合变更控制中的问题，并针对这些问题，结合项目实践分析，总结出三点主要策略：制定切实可行的计划是基础，开展全程的监控与沟通是是关键，执行规范的变更控制是保障。

项目管理；变更控制；过程监控

1 引言

信息网络技术的飞速发展，对出版业产生了巨大的影响。继出版业告别铅与火、纸与笔的时代以来，信息化技术为出版效率的大幅度提升做出了巨大贡献。但出版流程（采、编、审、排、校）中的质量控制管理[1]却依然停留在个人经验阶段，校对环节仍然采用原始的剪与糊工具，其他环节中的质量控制，都依赖于校对环节。出版过程中及出版成果的差错率都难以控制，领导、用户满意度低。近年来快速兴起的网络、手机、平板等数字出版的高效，即时对出版质量提出了更高的要求。

2 项目整体管理现状分析

基于以上多种原因，某大型出版集团提出了建设数字复合出版质效管理系统的要求。项目投资2200万，为期2年。建设方目标是出版差错率降低50%，出版发布时间提前30分钟。建设方的业务管理部、采编中心、质检部、技术部各抽调精干人员成立了甲方项目组，由业务管理部副部长承担项目经理。承建方选出了项目经理，并由项目经理成立了含需求组、开发组（含设计、开发、测试）、实施组的项目组，共30余人。系统主要包含四个部分：一是基于现有采编生产系统、通过质量数据总线建立的质量数据中心，二是检查内容、格式之正误与异同的智能检校系统，三是贯穿采、编、审、排、校的全程质量控制系统，四是基于统计分析、评价反馈与改进的质量过程监控及优化系统。项目基于局域网与互联网，结合CSBS架构，建立了日常的出版质量控制、及领导的远程评价与反馈等系统。涉及的主要技术有：抽取文档布局、格式的版面理解技术，对出版内容资源实现的海量文本挖掘及比对技术，基于互联网海量数字内容进行分析过滤的网络素材定向采集技术。

系统理念创新，项目干系人众多、需求复杂，所以做好各项工作、实施项目整体管理、确保项目成功，是项目经理工作中的重中之重。

项目整体管理是一项综合性、全局性的工作，包含7个过程：制定项目章程、确定初步范围、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制[2]、项目收尾，如图1所示。

首先是基于合同或工作说明书，明确项目目标、确定项目经理后，项目经理必须组织项目组内、外干系人并与业务专家确定初步范围，组织项目组制定计划并与建设方沟通；项目实施中，项目经理调用各种资源，应用各种工具方法、以及管理系统确保项目的范围、进度、成本、质量在可控范围内进行，确保项目成功，让客户满意；并通过总结项目实施经验，积累组织过程资产，指导公司其他项目经理未来的项目管理实践，让公司满意。

一般地，项目整体管理7个过程中，制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目执行、及整体变更控制[3]中，存在的问题比较多。

3 项目整体管理的应对措施

本案例中，就制定计划、监控执行、变更控制中体现的问题及解决的措施进行探讨，分叙如下。

3.1制定切实可行的计划是基础

项目管理计划中，一般容易产生两个极端：一是无计划，项目经理根据目标，口头布置任务；二是计划太细，脱离实际，无法执行。两者都易导致项目执行失控。

本案例的项目计划制定中，项目经理采取了由粗到细、全员参与的原则。

粗计划（检核点计划）由项目经理带领各小组长指定，并交建设方项目组确认。由于系统理念创新、项目需求复杂，刚开始时，建设方项目组也不是很明确需求的各个细节，承建方公司对版面理解等关键技术也积累有限，决定了项目计划必须由粗到细、滚动式策划。实践中，项目组首先根据软件项目的特点，划分了几个里程碑：需求分析、技术预研与攻关、概要设计、详细设计与实现、集成与测试、设备采购与部署、系统试运行等阶段。各个阶段中的检核点计划分别由需求组、开发组、实施组制定。要求各小组长必须明确每月的检核点、交付物及人员安排。最近3个月的检核点须明确到周，后续的检核点可明确到月。此计划制定后，召开项目计划评审会议，邀请建设方项目经理及相关干系人参加，对项目计划进行评审。后续执行过程中，每月根据实际情况更新、细化。

细计划（执行计划）需项目组全员参与。基于双方项目组确认的检核点计划中的目标与时间，项目组各成员负责安排各自的执行计划，最近2周的必须细化到天。后续执行过程中，每周进行，根据周会更新。

3.2开展全程的监控与沟通是关键

计划制定后，并不是万事大吉。项目实践中存在很多变动因素，用户需求可能变更，技术上可能存在未能预料到的困难，资源也可能变动。所以，项目实施的前、中、后期，开展全程的监控与沟通是必需的。

项目实施前期，进行共识沟通。因为承建方公司项目组成员对出版业务不是很熟悉，特请建设方的业务专家，为项目组全体进行了出版业务知识的讲解，同时安排了跟班实习。通过理论结合实践的学习，项目组具备了与建设方业务人员沟通的基础。

项目实施中，定期开展监控与沟通。项目组按月召开项目月会，由项目经理主持，邀请建设方项目经理及相关代表参与，重点检查项目检核点及里程碑的进度，识别管理风险，并提出纠正措施，形成月报提交建设方项目经理、高层、及公司领导。各小组按周召开周会，重在检讨工作中的执行进度，识别技术风险，并提出解决措施，形成周报提交双方项目经理。

针对项目实施中的特殊问题，进行不定期沟通。如遇重大或异常问题，由项目经理与建设方项目经理、高层沟通，必要时请公司领导与建设方高层沟通。不定期沟通的方式，根据实际情况灵活采用，或邮件、或单独交流等。

为加强监控力度，切实起到控制执行的作用，项目实施阶段将工作绩效纳入考核，计入绩效薪资。小组长及核心员工按月进行绩效承诺，由项目经理考核；项目组其他成员按周考核工作完成情况，由小组长考核；均纳入月度考核。

3.3执行规范的变更控制是保障

本系统理念创新、需求复杂，项目中的变更不可避免。案例中，项目组针对不同的情况，采用了不同的变更措施。

针对用户提出的需求变更或新增，如不影响项目进度、成本，或影响甚微的，由建设方项目经理确认，承建方项目经理认可，即可实施。如影响项目检核点、成本的，则由建设方项目经理正式提出申请，并报双方高层批准，后续统一纳入补充协议中。如项目后期提出的变更，则规劝用户放入下期建设中，或单独立项。

由于项目组内的资源冲突、技术难点，导致项目管理计划也可能需要变更。如因个人原因但不影响周检核点的，则由个人赶工解决；如小组内影响周检核点，但不影响月检核点的，则由小组长协调解决；如存在跨组影响或影响月检核点的，则必须通过项目经理协调，并与建设方项目经理沟通；如影响里程碑的，则必须经过双方高层批准。经过综合运用整体管理中的上述策略，系统达到预定义目标。该项目于计划时间内成功通过初验，并得到了双方高层领导的高度认可。

4 结束语

总结实施经验可知：制定切实可行的计划是基础，先粗后细，全员参与，用户认可；开展全程监控与沟通是关键，前期达成共识，正式监控与非正式沟通相结合，辅以绩效考核；执行规范的变更控制是保障，既要满足干系人要求，也要确保项目成功。因此，整体管理是项目经理立足全局指导和管理项目执行的综合性方法，通过协调各项工作使项目整体上达到一个预期的结果。

[1]陈俊霞.软件项目管理的若干问题研究[J].现代计算机技术,2010(08).

[2]林则夫,包晓春.项目管理软件应用[M].北京:机械工业出版社,2008,4.

[3]钱瑞胜.软件项目管理现状与对策分析[J].企业科技与发展,2013(02).