爱挑战的CIO

文本刊记者 张贝贝

爱挑战的CIO

从一线导购到店长、分区主管再到加盟部经理和企业副总裁，18年的服装行业实践让本就爱“折腾”的郑鹏飞变得更加不安分。

从业18年，几乎每3年都是一个新的平台，从初入服装行业做销售到踏上运营管理岗位，从零基础接触企业ERP到通过信息化管理推动公司整体发展，郑鹏飞这个服装行业的资深CIO一直在寻求变化。

“我更愿意通过自身积累的信息化实践和行业经验去影响这个行业，同时实现我个人更大的价值。”带着这样的愿望和目标，郑鹏飞离开了工作十年的国内知名男装品牌，开始了帮助企业实现信息化管理的创业之路，我们不禁好奇郑鹏飞为什么会有这样“不安分”的想法？他又有什么秘密武器能为行业做咨询顾问，并以此影响整个行业呢？

企业ERP的管理价值

2008年成为企业副总的郑鹏飞开始接触企业的核心战略，但对信息化的认知还是比较粗浅的，当老板提出要花重金上ERP系统的时候，他甚至认为并不必要，但也正是在这个契机下，通过摸索和实践，他逐步从一名企业的业务管理人员，转变为企业的CIO，对于这个过程，他归纳为三个阶段：

一、业务实现阶段：以业务体系为基准，为管理提供数据支持。

早期服装企业并没有完善的IT规划，常见的方式是通过套装软件管理企业的分销和零售，数据集中在业务结果，主要是库存、销售的数据。而业务过程的数据十分匮乏，一方面缺少零售业务中,涉及成交时间，成交笔数、试穿率，连带率等涉及销售行为的数据；另一方面在分销和生产业务中，只记录了结果型数据，且数据相对滞后，缺少业务过程和状态、渠道的管理规则，以及客户、顾客信息等方面的数据。表面上看记录了企业的业务状况，实则无法为管理信息化提供必要的数据支撑和服务。

“企业的一切行为都是以经营为目的的”企业ERP的实施，首先应该把实现“财务一体化”作为核心，ERP上线成功与否，关键问题就是企业的财务链条是否打通，即企业的运营和业务是否联系起来了。

这样一来如果单独的以满足业务需求为目的，去做这一套分销、零售系统是无法真正支持企业的信息化管理和运营的。通过“财务一体化”建立企业运营和管理的主干，帮助企业梳理业务并建立标准，然后再通过流程梳理，有选择、有秩序地实现各项业务的贯通。

二、管理实现阶段：以数据服务为基准，建立标准化，流程化，定岗定责的管理体系。

“是否能满足管理实现，是企业ERP成功落地的标准”，ERP的最终落地，是要对企业管理发挥作用，产生功效。企业通过信息化投资，享受数据服务带来的效率、决断、成本管控等诸多方面管理提升，才是企业信息化落地的最终价值。很多企业在信息化的进程中，都停留在了业务实现的阶段，表面上数据都健全，能满足各项管理的需求，实际上企业管理本身没有得到提升，管理标准没有建立，逻辑没有固化，流程没有简化，造成了大量的资源消耗和成本浪费。

三、经营实现阶段：以预算管理为基准，实现企业的沙盘式运作和实时监控、调整、干预。

在预算体系内，郑鹏飞认为企业预算需要呈现三个场景：一是要做企业运营沙盘，就是预算中要充分考虑到第二年实际运营中可能发生的情况，包括可能出现的资金断流、资金紧张以及资金支付高峰期等，都要在预算里面体现出来。

二是要做实际发生和任务计划的对比，这种对比不仅仅是为了监控和考核。更是为了及时对业务的弹性环节作出调整，使企业保持良性运转，达到可管可控。

三是对预期的展望，对企业来说，上层管理主要是由业务来支撑，一旦业务发生一些异动或者不合理，直接影响后期的各项经营指标，所以每期的财报需要有能力基于当下的业务能力，向管理者呈现可能会产生的经营状况。

通过BI实现信息化管理落地

郑鹏飞认为BI应用绝对不只是给领导出个表，如果只是做到数据呈现，对公司的运营做一个预期的判断，而不能真正去影响业务的话，BI就没有发挥真正的价值。在这种思想的引领下，郑鹏飞经历了BI实施的3个典型周期。

第一个周期是指标梳理阶段。就是把企业所能挖掘的数据都挖掘一遍，然后对应每一个职位，对企业每一项综合业务指标做梳理。通过这个阶段，初步完成数据的采集清洗和加工挖掘，但是却无法满足业务人员管理的需要，主要原因是，企业员工很难掌握的操作按照一定的周期，通过各种指标报表，区分主次的筛选出有价值结果的操作。

第二个周期是报表整合阶段。这个阶段主要是对岗位进行量体定制，依照不同岗位、不同时间节点的关注重点的差异，进行数据整合，提炼出适合的数据维度和颗粒度，以数据服务的形式，提供给各个岗位。但是这个阶段，虽然实现了数据服务的满足，却缺少了企业管理的诉求。企业会因为不同岗位的数据能力差异，影响管理的整体性和协调性，或者因为同一岗位不同人员的能力差异，出现标准缺失的问题，导致业务的综合能力下降。

第三个周期是数据结果阶段。为了最终解决上述问题，这个阶段的核心工作主要是对管理逻辑进行固化，引入行业的专业知识和判断标准，对指标进行加工，去除数据干扰，实现数据服务的结果化。岗位员工通过数据结果，可以直接看到企业的管理指令和指标要求，压缩决策成本，实现针对业务行为的驱动。

总结IT实践

“我们基本上从信息化业务到信息化管理的过程中，还是比较顺利的，但即便是在条件都符合的情况下，企业信息化要想真正实现管理落地的成本还是非常高的。”郑鹏飞感叹道。

仅以BI为例，为了实现管理落地，指标梳理和报表整合的前两个阶段看似非常必要，实则成本巨大，且价值更多体现在实现的过程中。

如果立足于行业化看待这个问题，通过行业内的管理借鉴，可以帮助企业规避误区，跨月瓶颈，大幅降低技术能力和周期成本的门槛。在通用规则的基础上，快速建立标准和引入业务实践，为企业创造价值。

基于这样的思考，郑鹏飞并没有安稳地做在CIO这个职位上，而是想把多年来的IT实践和项目经验形成行业解决方案，并以产品化的方式服务服装行业。

目前来看，绝大部分行业用户都部署了ERP，但是ERP用的好不好是一个问题，最终给企业带来了什么价值又是一个问题“当我们把具有普遍价值的行业信息化经验固化下来，达到简化并能降低企业的IT成本的目的，这个还是非常有价值的。”郑鹏飞说道。

在IT实践中，郑鹏飞深刻认识到理论需要实践来落地和检验，于是这个信息化总监很快就走上了咨询顾问的创业之路。

阿里巴巴创始人马云曾经这样解释创业：“有想法，并且能够持之以恒把这个想法坚持做下去。”

那么中国有多少CIO会选择创业呢？有数据显示，62.04%的中国CIO对创业跃跃欲试，是否创业，取决于CIO对于机会成本的综合考量和评估。这意味着，更大的业务发展空间为CIO们带来了更大的发展机遇。有31.48%的受访者认为中国CIO群体的春天已来临。

作为CIO，郑鹏飞也有自己的想法，希望落实自己在服装行业的信息化实践。为更多的企业提供咨询。

据了解，郑鹏飞新创办的公司主要是对准服装行业，做咨询和软件的实施，这套命名为《服装行业（精、简、集）信息化管理体系》的管理工具，主要是以BI（商业智能系统）平台为载体，运用数据模型，为服装企业的业务和管理提供数据服务，包含了从商品企划、商品流通、库存管理，到资金回转的商品全流程管理，以及针对零售业务的目标管理、销售行为管理、顾客成长管理等核心内容。

而CIO要从一名执行者变成一名决策者，角色的转换需要很多新知识、新技能的补充和积累，需要调整心态，适应错综复杂的外部环境。

那么这位有着多年服装行业经验的CIO，是否能达成他的心愿？CIO创业是否会成功？这是职业选择还是个人抉择？

郑鹏飞只用了一句话来回答：“我是一个不安分的人，我更愿意去挑战和尝试新的事物。”