煤炭企业项目管理能力影响因素与评价研究*

2015-12-26吴新华张士强刘伊生

项目管理技术 2015年4期

吴新华张士强刘伊生

(1. 山东科技大学资源与土木工程系，山东泰安 271019;2. 山东科技大学经济管理学院，山东青岛 266590;3. 北京交通大学经管学院，北京 100190)

0 引言

煤炭企业的建设项目普遍实现了较为规范的管理过程，对单一项目的管理积累了丰富的经验。但从煤炭企业层面而言，项目管理的成熟度不足，煤炭企业缺乏对建设项目的有效控制，表现为决策失误严重、对设计文件控制不力、超概算现象严重、安全和社会环境问题突出等。特别是近几年，煤炭建设项目投资每年近5000 亿元，由于对项目缺乏有效控制，决策失误、设计变更、地勘资料不够准确、工期延误等造成实际投资超概算严重。根据山东某煤炭企业统计，概算中其他费一般占总投资的12%，但实际统计结果往往占到了37%，可见对项目控制乏力。目前，煤炭企业面临比较大的市场压力，需要对项目加强控制，挖掘内部潜力，提高投资效果和效益。

鉴于此，本文借鉴近年来项目管理理论的最新成果，针对煤炭企业项目管理能力的影响因素进行分析研究，旨在建立能够反映煤炭企业项目管理能力建设特点的评价体系、标准与方法，通过指标体系和评价方法评价企业的项目管理能力，发现不足，采取有效措施进行改进和提高。

1 研究现状综述及煤炭企业项目管理能力影响因素

1.1 项目管理能力评价研究现状

项目管理能力概念的提出得益于国际项目管理协会(IPMA)，IPMA 发布了多版国际项目管理资质标准(ICB)，在ICB 中项目管理能力体现为保证项目成功所需要的管理知识、管理者素质、管理者的技能以及过往业绩和相关经验，从项目管理能力的概念可以看出，项目管理能力发展目标是确保项目成功，项目要想成功需要具备知识、素质、技能和经验［1］。管理企业项目管理能力的研究是近年来项目管理理论研究的热点问题，在项目管理能力评价指标体系构建与评价方法的研究方面，已取得了不少成果。

在企业项目管理能力评价指标体系研究方面国内外学者取得了不少有影响的研究成果。项目管理协会(PMI)对组织级的项目管理进行了卓有成效的研究，典型的研究成果是提出了项目管理成熟度模型(OPM3)，从组织的战略层面和实现战略的战术层面对项目实施组织战略的能力进行了定义，确立了项目管理能力体系框架和内容，为改进项目管理能力提供了路径选择。杨启昉等在OPM3 模型研究的基础上，借鉴OPM3 的核心思想构建了基于OPM3 的组织项目管理能力体系［2］。欧立雄等针对大型水电开发企业提出了集成能力、专业化管理能力、企业环境支撑能力三个方面的能力指标体系［3］。朱桂新等提出基于项目全过程的项目管理能力评价指标体系，运用层次分析法(AHP)及专家打分法来评价企业项目管理能力的等级［4］。徐先国等构建了包括项目管理工具的使用、项目管理培训、统一方法的形成、知识管理及应用、单位内部的项目环境因素、以往的项目完成情况6 个方面的国防项目管理能力评价指标体系［5］。潘红在PMBOK 和C-PMBOK知识体系的基础上结合OPM3 的评价标准、方法和绩效评价理论，构建了建筑施工企业项目管理能力的3 级评价指标体系［6］。笔者也曾从组织机构建设、技术力量及历史业绩、对项目管理控制协调的力度3 个方面构建了项目管理过程能力评价指标体系［7］。柯毓娴等通过德尔菲法或专家调查法确定各指标的权重，然后由专家打分计算出综合得分来评价项目管理能力的等级［8］。方炜等采用粗糙集理论提出了企业项目管理能力评价算法，并通过收集数据进行了验证与分析［9］。通过以上分析，可以看出很多专家对项目管理能力体系及评价进行了较多的研究，但针对煤炭企业项目管理能力方面的研究还有待加强。

1.2 煤炭企业项目管理能力影响因素分析

根据对煤炭企业项目管理情况的调研分析，笔者将影响其项目管理能力的因素分为三个方面:一是企业的基础管理水平;二是项目的决策及过程的控制水平;三是项目管理技术的应用水平。

1.2.1 基础管理水平是影响企业对项目管理的支持因素

良好的基础管理至少应包括满足企业所需的具备专业化项目管理知识和经验的人员，严格的管理制度、流程和程序，恰当的组织模式和相对稳定的战略合作承包商等方面。但通过调研发现，煤炭企业项目管理专业化人员不足，企业组织架构和流程不适合对大量项目的有效管理。主要原因是煤炭企业进行项目建设的组织还是采用筹建处的方式，协调性差，而且通过项目培养的大量项目管理人员在项目投产后转化为生产人员，筹建处主任(项目经理)转任为生产矿长。同时，缺少严格的项目管理控制流程，甚至出现个别不符合资质要求的监理单位进场现象，重大施工技术方案的编制、审批的程序没有严格落实，可以说基础管理水平薄弱影响了项目管理能力的提升。

1.2.2 决策及过程控制水平是影响企业项目管理的具体实施因素

决策及过程控制水平包括了对项目全过程的具体实施和控制，一个项目的建设是从决策开始的，决策水平不高或具有一定的盲目性，项目很难成功。首先，在煤炭企业项目决策时存在的突出问题是决策程序不规范，特别是在2002 年到2012 年间由于煤炭业形势大好，存在较为严重的投资盲动，造成了不少损失;其次，在项目建设方案决策中也存在不足，如井壁结构的选择不科学，造成井筒断裂等重大事故，冻结方案决策不科学造成淹井等安全事故。所以，决策水平从源头上影响了项目管理能力的提升。过程控制是确保项目实现目标的保证，煤炭企业对项目过程的控制在投资、采购方面表现薄弱，需要建立更为公开透明的制度和规范的流程。

1.2.3 项目管理技术应用水平是影响企业项目管理的知识因素

项目管理技术是项目管理中的方法论，包括系统科学、网络技术、技术文件编制、组织论等有关内容，其综合应用体现于项目管理能力的综合管理、信息技术和项目施工组织设计方面。综合管理体现了企业综合利用项目管理知识管理项目，协调项目冲突，实现项目协调管理的能力，而煤炭企业对项目的协同管理是其薄弱环节，对设计单位、施工单位、专家咨询等的建议重视不够，不能充分发挥他们的作用。信息技术是企业项目管理能够实现控制的技术保障，可以实现项目的实时监控，实现文档资料的线上管理。项目施工组织设计是煤炭企业管理项目的重要技术文件，一般包括了招标方案、主要的施工方案选择、主要的技术措施、对概算的修正及投资计划，是煤炭企业内部考核项目的重要依据。但从现实来看，实施很不理想，企业层面缺少对项目施工组织设计的控制，也起不到考核项目的作用。

2 煤炭企业项目管理能力体系及标准

2.1 煤炭企业项目管理能力评价体系建设

通过对项目管理能力研究现状和煤炭企业项目管理能力影响因素分析的综合，基于文献统计法和专家访谈法确定了煤炭企业项目管理能力评价体系，见表1。同时，根据指标层对准则层及准则层对目标层的影响程度，采用层次分析法确定了权重系数。

2.2 煤炭企业项目管理能力评价标准

为了便于专家对评价体系评分，参照项目管理组织成熟度理论［2］，将评价等级分为4 级，分别为初始级、发展级、规范级、优化级(表2)，每级对应的分值为1，3，5，7，若专家认为处于两等级之间则分值分别为2，4，6。

考虑到专家对指标进行打分及进行多层次灰色综合评价的需要，引入评价灰类概念［10］。根据项目管理能力的4 级评价标准，评价灰类也分为4 级，采用如图1 所示的白化函数(vijk为第k位专家对指标的打分值)，可根据专家打分建立指标层的灰色评价矩阵Ri。

2.3 煤炭企业项目管理能力评价方法及应用

为了验证煤炭企业项目管理能力评价体系和标准的有效性，选取山东淄博矿业集团作为实例进行评价。淄博矿业集团属于山东能源集团权属企业，投资项目包括煤炭建设项目、健康产业项目、建材产业项目等，重点投资开发建设了济北矿区(岱庄、塘口、葛亭、许厂、新河五个矿井建设项目)、西部矿区等。为了提高项目管理水平，企业完善了项目管理体系，在企业职能部门中成立了工程管理部，建立了内部项目跟踪审计制度，完善了科学的决策制度，与设计单位和科研院所建立了长期的合作关系，建立了以初步设计和投资概算为核心的项目投资控制体系，加强项目管理人员的教育培训，提升了项目管理能力，济北矿区多个项目建设获得国家和省级科技进步奖，其中有关项目管理模式创新的奖励一项。