给中国海油多元化经营风险防范支招

□ 文/田鹏

给中国海油多元化经营风险防范支招

□ 文/田鹏

从国际石油公司发展趋势来看，大型石油公司都是上下游一体化经营的公司，具有突出主营业务与投资多元化的特点。除油气勘探开发领域以外，把其他能源领域如煤炭、电力，乃至新能源都纳入其投资扩展的范畴，向综合能源公司的多元化方向演变。中国海洋石油总公司（以下简称“中国海油”）经过20多年对外合作、引进外资、独立开发的历程，逐步积累了多方面的经验。在提出向国际一流能源公司迈进的目标后，明确了“合作、稳健、差异化”三大发展原则，有计划有步骤地实施多元化经营发展战略，积极向上下游一体化拓展或延伸业务领域。在多元化经营过程中既有机遇，又有风险，因此，企业要对各类风险有清醒的认识和把握，只有这样，才能在不断变化的投资环境中趋利避害，谋求公司的更大发展。

多元化经营的优越性

（一）产生协同作用

海宣/图

各项事业之间能产生关联效应相互支撑，相互促进带来各方面的创新、发展和综合效益，实现企业利益最大化，达到“1+1＞2”的效果。在发展上游业务的同时，中国海油积极拓展中下游产业，自产的原油、天然气等上游产品成为中下游产业的主要原材料；对中下游产业而言，可确保原材料有可靠的来源，有利于企业的稳定发展。目前，低油价已经给石油行业带来重大冲击，一场全球石油行业的残酷“严冬”已经来临。许多石油公司收入和利润下降，现金流减少，资本支出更加紧张。同时，近年随着商品、劳动力和工程的价格上升，油气行业资本成本整体翻了一番，油气成本结构性上升遭遇低油价“寒流”，给上游核心业务板块带来较大经营压力。在此态势下，石油公司与专业服务公司通过进一步完善协调发展机制，专业服务公司主动探寻为上游降低成本的有效措施；进一步完善上下游之间的价格联动机制，推动上下游产销衔接；做好内部关联交易管理，减少内部交易环节，降低中间环节的成本等措施，有效地抵御了上游的油价风险，缓解了成本压力。这说明关联效应可促使不同产业间相互支撑、互相促进，为不断创新和发展带来空间，确保企业整体效益的实现。

（二）实现企业规模经济，增强竞争力

世界剩余石油可采储量一直处于稳步增长的趋势，但增长的幅度正在减缓。从目前的状况分析，世界石油资源量仍相对稳定，但2030年前后将转入下降期。逐渐减少的石油资源必将成为石油企业未来规模发展的瓶颈。从国际石油公司发展趋势来看，各大石油公司都选择了上下游一体化经营的模式，均具有突出主营业务兼有多元化投资的倾向。除油气勘探开发、炼油、化工领域以外，把其他能源领域如煤炭、电力，乃至新能源也纳入投资领域，率先占领新能源领域的制高点，以图长期发展。如：英国石油公司选择在太阳能光伏电领域进行投资。由此看出，在保持企业原有优势业务的同时，介入其他相关能源业务，已是石油企业实现规模经济，增强竞争力的追求，是大型石油企业追求可持续发展的重要战略思路。

（三）分散风险，提高企业生产经营的安全性和灵活性

在投资领域有句名言：“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。”这句话同样适用于石油领域，通常大中型石油开发企业，多年来一直从事上游行业的业务。在资源有限、竞争日趋激烈的近年间，企业收益减少或难以实现发展的前提下，通常企业就会转向更有潜力的中下游领域，通过业务迁移或扩展，回避单纯立足于上游领域在经营环境恶化时的收益风险，从而尽可能有效降低企业整体的经营风险。通过风险分散、风险转移，企业既可以实现利润，又可以分散单纯业务的风险，而且有利于企业寻找新的发展机会。

多元化经营的风险

（一）投资决策风险

投资决策是企业投资成败的关键，在由单一化转向多元化经营过程中就显得更为重要。决策者不得不高度重视市场风险，对选项充分论证、谨慎判别，最终确定投资的新领域。项目投资决策前，要对产品面临的国内外市场、近期与长远市场的需求情况调查分析，预测项目或产品可获得的市场占有率、确定以更高的价格售出、调查同类型企业的市场占有率等等。如果所选择的新投资领域脱离市场需求，或决策缺少充分依据，必将造成行业内生产能力过剩，从而使所投资建设的项目难以获得最初的计划收益，甚至带来巨额损失。

（二）投资及管理分散，难以发挥产业优势的风险

中国海油在发展上下游一体化经营时，从资产与资本运作的理念出发，其总体战略是要在油气勘探（生产）-油气输送-油气加工及石油化工-市场销售这样一个价值链中，尽可能在各节点上减少内耗，谋求较高的附加值。只有这样才有可能在每进入一个新的延伸行业时，都可以形成新的优势。近年来，中国海油投资总额的20%集中在下游液化天然气等项目上，虽然投资比例比较科学，但管理层仍需要花费一定时间和精力与地方政府谈判项目和合作事宜，关注与地方企业合作成立的控股公司，落实资源的采办、运输、接收和市场等一系列问题。如果在重视下游产业发展的同时忽略对上游主业的投资及研发，企业原有上游产业的优势势必受到削弱。而上游产业是企业多元化经营的基础，中下游产业在其发展的初期需要依存原产业的支持，若由于过度关注新领域中下游产业，而忽略原有业务的发展，多元化经营就会面临产业迁移的风险和危机。

（三）介入不熟悉产业领域的风险

多元化可以分为相关多元化和非相关多元化。美国《财富》杂志所列的500家美国企业中，相关多元化和不相关多元化在企业中所占比重分别为29%和3%，这说明相关多元化是多元化经营的主要类型。自上个世纪90年代末期以来，中国海油已开始向相关多元化发展，但介入不熟悉产业领域后，新的风险因素则尤为突出。例如：为实施海外发展战略，公司通过收购加拿大某公司的股份，从而达到参与油砂开发的目的。作为战略投资，这是进入石油相关产业领域难得的机会。同时，缺乏对油砂技术的掌握、缺乏对该公司的充分了解给投资运作和管理经营的整合带来了困难，成为进入该产业领域的主要风险。收购或并购后，只有公司具有更强的技术优势或先进的管理优势，才有可能把收购或并购企业的经营缺陷或不良项目转为可获得较好的经济效益。

风险应对的若干思考

（一）制定明确的多元化经营战略目标

多元化经营的风险是不可回避的客观现实。为了防患于未然，减少多元化经营风险，有必要选择制定科学的适应本企业内外环境条件的多元化经营战略目标，并在实施中不断调整。总体而言，多元化经营的战略目标应有以下特征：突出核心竞争力、调整产业结构、充分利用现有资源和主业优势、培育企业新的增长点。这四项战略目标并不是完全独立和相互排斥的，总体目标是一致的，最终都将实现企业-股东价值最大化。从国际石油公司的发展趋势来看，应以发展综合型能源产业为主攻目标，开展与核心业务相关的多元化经营，充分利用和聚集企业现有资源，发挥企业技术、营销和管理方面的协同效应，避免和减少跨行业经营所带来的短处。

（二）主业为本，与产业发展趋势相结合，寻找切入点

多元化投资的基本原则是：避免全线出击，多个产业一哄而上，而应追求稳扎稳打，务求必胜的战术策略；不介入没有可能形成新优势和不能形成新的利润增长点的行业或产品，应依托原有的基础，逐步稳妥地拓展。同时，多元化经营要综合考虑产业发展和企业实际两大因素，其次是时机的选择，在这三者之间寻找最佳切入点。目前，发达国家对石油和天然气的消耗量已占能源消耗总量的50%以上，我国煤炭消耗占能源总量的70%以上，优化我国能源消费结构，增加石油、天然气等清洁消耗的比例成为石油产业追求的目标。在这样的背景下，中国海油加强煤改油项目的可行性研究。该产业既符合国家能源战略，又与石油行业有着很强的相关性。煤改油技术的研究与应用开发，在过去20多年来已日趋成熟，展现出巨大的市场发展空间。该产业也便于利用企业自身的技术和管理优势，有利于控制风险，不失为一项可圈可点的选择，关键是要把握切入的时机和介入的策略。

（三）并购—多元化经营的途径之一

并购不仅使企业能在短期内进入新的产业，而且也有利于加快整个产业结构的调整和升级，实现资源合理配置和优化。石油公司增加储量、实现上下游一体化的主要途径之一就是积极收购或购买国内、外公司的股份，从而获得对该公司的实际控制力，并迅速进入新产业。分析国际石油市场的状况可知，资源国在油气资源市场上进行交易的项目一般都有如下特征：勘探开发项目一般是风险较大的地区；油田开发项目，一般是效益比较低的油气田或区块；资产状况整体比较差，经营效益不好的中、小型石油公司；需要借助外资发展本国经济等。从国内下游企业的情况看，主要是资金缺乏，需要借助股东的力量发展实力。中国海油在并购过程中，力主将本公司的管理理念和文化引入到被并购企业董事会及其领导下的总经理负责制的企业管理之中，在管理理念上与合作方达成一致，从而降低经营和机制整合风险。成功的并购受制于政治、外交、外贸和经济等众多因素，善于利用和驾驭以上几个因素，使之在一定层次上实现整合，必将有利于降低并购的风险，还可以有效地实现低成本发展的目的。

作者单位：中国海洋石油总公司