一个采油厂的降本增效之路

2015-12-24张银霞

中国石油企业 2015年6期

关键词：长庆油田采油厂精细化

□ 文/张银霞

一个采油厂的降本增效之路

□ 文/张银霞

长庆油田第六采油厂从勘探发现到建成100万吨，用了整整10年时间，从100万吨到200万吨，仅用了3年时间，采油六厂用实际行动回答了如何“上得去”的问题。面对当前的新常态，如何“管得好”是今后一个时期必须面对的挑战。

主动适应新常态

今年，采油六厂承担着227.6万吨的原油生产任务，原油净增量位居长庆油田公司10余个采油厂（处）之首。面对压力，硬拼就是拼成本，巧拼就是拼创新，采油六厂选择了后者。

创新的活力，曾经让这个采油厂创造奇迹：2013年，在安全、外协等各种不利因素的围追堵截下，该厂上下坚定200万吨目标不动摇，攻坚克难，主动作为，让解放思想、不断创新的成果在勘探开发、原油生产、企业管理的各路工作中竞相开花。正是因为有了创新激发的活力，2013年，长庆油田采油六厂顺利跨越200万吨。

2014年，长庆油田公司实施战略转型，“稳中求进”的工作基调对原有思维方式和管理模式带来极大挑战，采油六厂清醒的认识到，油田发展必然要从狭小的生存空间拓展到更大规模的生产场面，适应油田发展的未来，就必须从眼前着手，从管理的细节、管理的基础抓紧、抓牢、抓实。

2015年，采油六厂面对新常态，主动作为，积极谋划，使精细管理常态化开展。通过不断完善检查评价机制和激励约束机制，组织精细化管理劳动竞赛，开展精细化管理知识培训等一系列活动，使广大干部员工形成了“关注细节，精细管理”的思想共识和行为实践。

没有目标就没有工作思路，没有创新就没有发展出路。从突破固有思维束缚到扩大精细化管理优势，采油六厂在实践上的每一个发展、理论上的每一个创新、工作上的每一个进步，都离不开清晰的发展目标和不断创新的工作能力，这是采油六厂加快发展的动力之源。

精细管理出效益

长庆油田采油六厂依靠持续完善标准化体系建设，倡导“制度大于个人、流程大于权力、标准大于经验”的管理理念，搭建起了标准化管理框架，规章制度持续优化和完善，工作流程进一步简化，推动企业管理由职能式向流程式管理转变。

早在2011年，采油六厂就建立起覆盖生产、建设、经营、服务的标准化管理流程，建立完善了汇集制度200项，梳理、编制流程图1024幅，分类汇编形成《业务发展管理》、《QHSE管理》等11个标准分册，初步建成标准化体系。为了将体系进行全面推广，2012年元月份，在原油生产启动的重要时刻，采油六厂先后举办了两期科级管理干部标准流程学习班，利用3天的时间将一线中级管理人员从紧张的生产建设中抽调出来，集中进行标准化体系建设培训，利用各种宣传媒介普及标准体系知识，极大地提升了干部员工对标准化体系工作的认知度和执行力，使理念到落地变成可控可操作的现实。

2013年，采油六厂大力开展管理提升活动，“逐步优化升级系统，深化流程管理”成为管理提升的重点工作，该厂开展标准体系“回头看”，结合厂实际情况，对规章制度、标准等各管理文件进行整合删除，通过汇总梳理、分析对照、合并增删修订，发布程序文件121个，管理类作业文件358个，工作手册22个、作业指导书963个，关联业务流程887个，每项业务都得到清晰的定位，各专业的管理文件在具有各自独立性的同时，又通过标准体系框架形成规范的逻辑关系，实现了集约、统一、简化的目标。同时，在厂网页建立“体系建设管理平台”，实现对体系文件查询、共享、打印等方面的控制和管理，保证制度既能高标准也能“接地气”，实现“制度指导工作，工作完善制度”的良性循环。

今年，该厂又成立了以厂主管领导为组长、各科室（部门）负责人为成员的精细化管理领导小组，抽调10名专业人员组成专家组，制定出精细化管理考评体系，体系主攻“油田开发、成本控制、安全管理、现场管理和内部管理”五个方面内容，紧盯“目标精细化、规则精细化、责任精细化”三个层面，形成“四级检查考核、管理诊断运行、标准化体系优化、检查改进”四项机制。

具体工作标准明确了，工作重点理清了，为了有效推动体系运作，该厂采取以“检查、评价、考核、测试、诊断、通报、验收、总结”为主要手段，实行月度专业检查，季度综合考核的方式，严格对照标准对各基层单位进行考评，考评结果在厂网站进行公示，通报，并对获得前两名的单位分别给予5万元、3万元的奖励，从上到下实现人人有专责、事事有人管、过程受控制。

强化执行提效率

在谋求发展的征程中，采油六厂意识到，制度再多再好，基础执行环节没做好，再好的决策也就变成了一张废纸。抓好工作任务的执行，落实好管理制度，是推行精细化管理的重中之重。

采油六厂牢牢抓住、抓准生产经营中的全部要素，处处体现计划、组织、领导、控制、决策等层面的管理职能，使得油田的发展更加符合自身特征、更加科学高效，从而持续推动企业由“量”到“质”的转变。

2013年，采油六厂组织开展“管理诊断下基层活动”，深挖管理各环节中存在的主要问题和矛盾，从机制是否健全、制度是否合理、环节是否受控、考核是否严谨等问题出发，进行剖析，认真梳理总结，最终形成17项工作改进意见和改进方法，成立5个专业项目组，分专业、分部门研究管理问题，带动各项管理制度化、规范化。适时组织成本控制、安全环保、劳动组织架构、标准体系建设等专题会议，讨论工作改进的主要方法，把生产环节上的每个难题，每个因素，尽可能量化，然后一一解决。同时将管理诊断固化为机制，每季度开展一次，形成了全厂上下主动查找问题、主动改进提升、主动自我加压、主动积极作为的良好工作氛围。

一步走赢，满盘皆活。管理诊断机制的建立，使管理更趋规范化，为采油六厂由“粗放式”管理向“精细化”转变开了一个好头。

2014年，采油六厂加强了“制度、基层、能力”三个方面建设，提高“思考、工作、预见”三个方面水平，改进“办事拖拉、不负责任、麻木不仁”三种不良作风，在“抓细节、抓效率、抓落实”上狠下功夫作为落实精细化管理的重点工作。

在机关科室，将“机关帮扶基层”作法固化为制度，坚持每月组织机关干部驻站帮扶指导工作，在帮扶指导工作中既对基层出现的问题进行及时解决，又对各自业务领域内的工作进行不断完善和改进，形成“PDCA”良性循环；开展内控测试、标准体系建设测试，对关键业务流程和关键控制点严防死守，瞄准管理瓶颈和短板，对标提升；重新修订检查细则和评价标准，实行逐级考核；落实奖惩责任，严格按照“谁主管、谁负责”的原则，实现“岗位有职责、工作有标准、结果有考核”。

在基层单位，将精细管理标准细化到每个工作岗位，大力推广“六重九有”工作方法，即在工作中本着重细节、重质量、重过程、重落实、重效益、重成果的工作理念，对每项内容，每项具体工作做到“有工作任务、有工作要求、有详细计划、有具体措施、有工作目标，有时间节点，有分管领导、有责任部门、有具体责任”，细化管理单元、量化责任目标，落实岗位职责，最大限度地实现管理与生产经营的实践、管理与效率效益的有机结合。