财务共享服务中心的构建和实现

陆峻梅

（佳通轮胎（中国）投资有限公司，上海 200335）

一、引言

财务共享服务中心 (Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。

财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来统一处理的方式。

目前，全球70%以上的财富500强企业正在应用财务共享服务管理模式，90%的跨国公司正在实施财务共享服务。[1]

二、财务共享服务中心的价值和实际效益

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的核心价值在于其规模效应下的运作成本的降低；服务质量与运作效率的提高；以及随着共享集中各业务流程、标准化操作和专业化水平的提升，使得企业总体的财务管控力度得以加强，从而实现整个集团范围内的财务监控。

从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。

财务共享服务中心的成功实施将会对集团的整体财务核算和财务管理水平起到巨大的推进作用。在经过稳定和优化后，共享服务的价值将日益凸现。

财务共享服务中心的业务通常包括财务应付、应收、总账、资产、存货、工程费、报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等基础性工作的处理。

财务共享服务中心（FSSC）的实际效益主要体现在以下几个方面。

（一）整合能力

基础性财务业务统一由FSSC专业化的财务会计完成，将财务管理人员从繁杂的基础性业务工作中解放出来，使其可以将精力更集中于经营分析和战略规划等工作中。同时，FSSC能为预算管理、资金管理、规范性核算管理和经营决策分析等提供全方位的数据支撑。

（二）加强监控

在日常财务工作中，各基层单位内部的环境和人际关系对基层单位财务可能会造成潜移默化的影响，当会计准则或总部政策与基层单位意愿发生冲突时，财会人员有时候会选择向基层单位妥协。实施财务共享服务后，FSSC直接隶属总部管理，而且基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到各个业务处理人员手中，业务人员面对的不再是固定的财会人员，而是经过封装的财务共享服务中心分配的单据，串通舞弊的可能性被大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC能够集中高效地处理基础性业务，在公司规模不断扩大、财务业务量不断增加的情况下，财会人员规模能够维持相对稳定。公司在新的地区建立子公司或收购其他公司时，FSSC能马上为这些新建的子公司提供财务支持。集中处理业务还能减少审计成本，节省培训费用。

（四）提高会计信息质量

FSSC人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。FSSC严格遵守企业会计准则和公司财务规定，能够提高公司会计信息披露的准确性和及时性。

三、财务共享服务中心的构建和实现

（一）财务共享服务中心的构建思想

集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢？作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的会计核算方法和操作流程等来实现的。

财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键。

1.实施共享服务最重要的因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。财务共享服务中心的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务中心，需对现有财务管理的组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。因此，高层领导的变革决心、决策支持、内部协调和推动是项目能否成功的组织保证。

2.建设和规划信息技术支持系统。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，只有在信息系统支持下，财务共享服务模式才可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务。因此，统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。

3.进行组织架构调整，建立组织保障体系。在实施共享服务时，需将原先分散、孤立、层级众多的财务组织机构及职能进行重新组合和调整，由原先的单体组织结构转变为根据财务业务及管理职能划分的组织结构，从而可以实现财务业务的集中处理、财务战略和标准的统一制定、业绩管理和评价的统一口径、财务分析报告的统一提供和财务预警控制等功能，最终实现财务共享中心的核心价值。

4.制度的统一与流程的梳理。构建财务共享中心工作体系，必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过对于集团财务作业流程、财务政策及制度的有效梳理和整合后，把符合集团内部控制、财务管理制度和国家法律法规的集团财务政策植入到日常运营的系统中，一方面保证前端业务部门的运营符合这些政策及制度，另一方面也需要不断根据外部环境和内部管理的需要对这些制度进行完善和改进。财务共享服务中心建立的过程，其实质就是财务流程再造和财务政策和管理优化的过程，财务共享服务中心流程管理目标是建立流程管理机制，并在运行过程中不断规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效地运行。

5.人员培训和团队的组建。在财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通能力和解决突发问题的能力提出了更高的要求。另外，由于整个业务流程操作上的统一性又要求所有员工对流程有一定程度的了解，所以在财务共享服务中心建立初期组建不同业务任务的团队，确定各业务团队的任务，并对于不同团队的员工进行各自任务培训及整个业务流程的培训，从而可以使相关人员可以更快熟悉业务，执行相应操作。

6.周密筹划，分步实施。财务共享服务中心服务的建设一般周期较长，所以项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划。在项目初期，需要对于目前的集团内部流程、制度、组织结构做充分的调研，确定了项目的目标和各项需求；并根据实际情况分别设定实施的阶段性计划，制定各阶段的目标、任务和实施计划；在项目实施过程中要善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。

（二）财务共享服务中心的实现过程

财务共享服务中心的建设一般分为项目规划、流程重组及政策更新、组织构建、系统开发、人员培训和推广上线六个基本阶段。

1.项目规划阶段。主要指成立项目小组，进行调研、论证，制订实施方案，对组织架构、岗位职责、操作流程、系统建设等进行详细规划，并确定实施阶段及计划，这是财务共享服务中心能够最终实施成功的保障。

在项目规划阶段，需要做的工作可大致分为试点阶段和全面推广阶段。

2.流程重组及政策更新。是指结合业务实际，对于现有的财务记账规则、业务及财务审批流程、财务单据传递及保管、财务管理制度进行梳理和对比，建立起适合本集团需要的、统一而高效的财务记账流程和财务管理制度，这是确保财务共享服务中心最终服务质量和运行效率的关键所在。

财务共享服务业务主要包括：集团所有机构财务事项集中审核、资金集中支付、发票集中开具及应收账款的集中管理、会计账务集中处理、报表的集中输出等几个方面，对于流程的梳理也主要集中在这几部分的业务上。

财务事项集中审核，可以利用原始单据影像处理系统，各分支机构通过扫描方式将财务凭证和审批单据输入系统，传输到集团总部财务共享服务中心，总部对系统上传信息进行合规性、完整性审核，从而使得财务事项的审核实现全过程电子化。

资金集中支付，即集团公司所有支付原则上由总部统

一办理，各分支机构相关账户不再保留余额，对经财务共享服务中心集中审核后的资金支付事项，总部资金支付管理人员确认无误后发出支付指令，财务共享服务系统自动将指令传递给网上银行系统，实现自动支付。

发票集中开具及应收账款的集中管理，应收账款的确认和发票的开具集中在总部，财务共享服务中心统一对外提供账务核对、对于应收账款进行统一的跟踪管理，各分支机构不再设置账务核对人员。

会计账务集中处理，集团公司会计核算工作由财务共享服务中心完成，各分支机构不再承担会计核算工作，在具体操作中，财务共享服务系统与财务总账系统对接，财务总账系统根据审核后的报账信息，自动生成会计分录，完成会计核算，每日营业终了，财务系统自动将相关信息传入综合业务系统和数据仓库系统。

报表集中输出，集团公司利用现有的数据仓库系统，根据业务部门需求制作各类业务分析报表和管理报表；另外，可依据统一的会计准则和集团财务核算规定，出具统一的财务报表。

政策及财务制度的更新，集团公司需要制定《集团财务政策》，并定期更新，对财务共享服务中心的工作职责、记账规则、账务处理流程、审批权限、财务会计档案管理、各中心操作考核办法等进行明确规定，确保有章可循，规范操作。

3.组织构建是指对于现有的财务部机构设置进行重构，将原先分散式的办公模式变更为集中式办公模式、将原先按照地点分设的财务机构变更为按照职能设置的财务机构，因为此调整将可能会涉及下属各分支机构和员工的切身利益，往往遇到的阻碍较大，因此，这一步是财务共享服务中心能够实施成功的关键点。

在流程重组的过程中，一般是根据财务事项的性质来设定流程中的节点，比如：设置审核中心、应收中心、应付中心、总账中心、报表中心、流程及管理中心等；这与原先分支机构财务部可以承担所有会计事项和流程有所不同，每个分中心只承担某一专项事务，并且遵循统一的处理规则和流程进行操作，此改变将大大提高会计事务处理的效率和质量。

4.系统开发主要是以ERP系统（采购、销售、报销、办公等模块）、财务软件、网上银行系统及数据仓库软件为基础，进行集成开发，完成财务原始单据影像化、财务审批、资金支付和会计核算全过程的电子化处理，这往往需要较大的资金投入，也需要企业具备较高的技术支持能力。

5.人员培训是指在财务共享服务中心的实施过程中需要同步给相关人员（特别是关键员工）进行相应的培训，不仅仅是处理财务业务的能力，更重要的是培训员工对于流程操作的熟悉程度、沟通协调能力、服务意识和遇到意外事件的处理方法，这是财务共享服务中心成功的人员保证。

6.推广上线主要是由阶段性实施进而推广到集团，最终完成整个项目的一个过程，在执行的过程中，可以先通过小范围的试点，推行小范围的财务共享服务中心，在此过程中及时发现和解决问题，不断完善系统；进而再通过分批推广上线，最终实现全集团的财务共享服务中心。

四、结语

综上所述，财务共享服务中心模式将成为大型集团（特别是跨国企业）降低成本、提高效率的有效手段，建立集团层面的财务共享服务中心能够进一步密切总部、国内各分支机构、海外各分支机构之间的联系，促使整个集团财务管理的专业化、精细化程度大大提高，确保集团财务管理风险得到有效控制，进而推动集团业务的发展。实施财务共享服务是大型集团企业财务管理体制发展的趋势，各企业可根据自己的业务实际尝试这种财务管理模式的创新，探索建立适合自己公司实际情况、具有自身特色的财务管理新模式，使财务管理再上一个新台阶。

[1]钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式研究[J].财会月刊，2012(5).

[2]段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009(9).

[3] 张瑞军，陈 虎，等.企业集团战略执行的保证策略—财务共享服务模式研究[J].中国企业管理论坛，2007.

[4]马 蓉.财务管理利弊分析—浅谈分散式和集中式财务管理[J].现代商贸工业，2007(8).