初探医院预算管理



初探医院预算管理

天津市第二人民医院张凤敏

摘要:医院预算管理越来越受到各方的重视，要想厉行节约，就必须对其进行预算管理。预算管理是一个不断摸索，不断改进编制方法，寻找更为适合医院发展的管理模式。预算执行结果的监控和分析是预算管理成功的关键。

关键词:预算管理执行预算监督管理成本核算

医院是公益性事业单位，不以营利为目的。其预算管理能够很好的控制资金的动向，并为其合理使用提供可靠的保证。医院预算包括收入预算和支出预算，医院所有收支应全部纳入预算管理。全面的预算管理包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。建立成熟的预算管理系统，需要一个较为完备的成本核算系统，负责分析原因的小组，坚持跟踪检查。没有监督，预算管理犹如虚设。以下是我们工作中总结的一些经验和方法，以此与同仁共同探讨。

一、医院经济管理组织机构及流程

医院经济管理的部门设置主要包括：财务科、审计科、器材科、药剂科、检验科、总务科。其中器材科、药剂科、检验科、总务科兼负本领域的供应工作。财务计划流程和绩效目标管理示意图如下：

预算执行结果的监控和分析是预算管理成功的关键。对照医院现有情况的分析，我们对预算管理流程的现状，逐项进行检查和探讨，发现我们存在的问题：

(1)预算监控、分析及调控措施不及时

(2)可控成本划分不准

(3)绩效考核点设计、评估粗犷

(4)激励机制存在缺陷等管理漏洞，是造成管理效果不明显的主要问题。

鉴于上述存在的问题，建议从以下方面调整改进，以提高本院的预算管理能力。

(1)做好预算监控、考核、分析、调整、激励等经济管理的细节处理，力求预算的合理性及可行性相对科学。为做到这一点，就要深入研究成本动因，细致划分可控和不可控成本的界线。规范医疗操作规程，从而使预算编制科学化。

(2)规范成本信息的收集程序和途径，以准确的成本核算数据，保证预算监控效果。

(3)细化绩效考核的重点环节，引导全院参与预算的积极性。

(4)改进激励、约束机制，使其发挥应有的激励作用。

通过上述四点达到增收节支的财务目的。

二、财务管理的流程如何符合医院的总体战略与运营规划流程

在医院方面一直秉承“老百姓标准”，即老百姓标准是医院发展、技术进步、科学经营、资源开发利用等医院内涵建设相互作用的结果。凡事预则立，不预则废。在市场竞争日趋激烈，卫生改革步入攻关阶段，医院要想发展，对外必须保持对未来医疗市场、供需关系、技术发展趋势等重要因素的分析和判断。对内保持对业务状态、规模，科技进步程度，服务质量、水平，成本控制效果等内涵建设的关注。根据分析和判断及时调整策略，主动迎接机会。实现老百姓标准，解决“看病难”“看病贵”问题是医院工作目标。要达到上述目标，必须牢固树立科学发展观，夯实经济基础，以支持上述目标。

医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算；根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制无依据、无标准、无项目及赤字预算。

针对医院经营中的存在的：财政补助不足、收费标准偏低、经营机制老化、资源利用不足、采购中间环节过多等经济问题，以争取政策之外，医院主要应从自身内涵建设入手，则增强经济实力，确定医院财务战略为“集约型经济管理”。即通过预算管理、监控、绩效评估考核，有效的激励机制等配套财务管理手段，监控可控成本、组织合理收入、调动人力资源中的潜在能力，用“集约型”的财务管理流程争取“成本领先”的竞争优势，以保证医院战略目标的顺利实现。这一衔接的关键点在于较好的解决以前的年度的主要方面的管理缺陷。

三、组织的预算管理

(一)所使用的方法

根据医院信息系统获取的数据资料，我们认为用增量预算的编制方法，依据性更强。预算编制过程采用自下而上，综合平衡后形成讨论稿，下发各部门进行讨论，充分挖掘潜力后再汇总至预算编制小组，经办公会讨论后定稿，下发执行。

(1)收入预算：以业务量（月门诊人次、月床日数）和单位收费标准（每门诊人均费用、每床日平均费用）为基础，确定部门和医院总的业务收入预算。如业务量中的门诊人次是在上年实际数的基础上，考虑成本领先战略对业务量的影响调整确定。住院床日数是根据现有床位数考虑病床使用率后确定。单位收费标准是卫生局下达的局控指标。

(2)支出预算：以《医院会计制度》规定的2个支出项目为基础，按其支出性质

汇总为七大类，根据医院对成本动因的把握，考虑调整因素后确定部门和医院总的支出预算。

(3)根据总收支预算的实际需要，确定物资采购预算和设备购置计划。

(4)根据总收支预算、物资采购预算和设备购置计划，确定现金流预算。

(二)确定预算的方法

1、总收支预算的编制：

收支预算:财政补助预算经常补助预算和专项补助预算，其这两项为预计损益表的编制起到了基础作用。专项补助预算也是设备购置预算的重要组成部分。

医院经营预算包括医疗费用预算、医技费用预算、后勤保障费用预算和管理费用预算，其四项内容是编制预计损益表、外购物资预算、设备购置预算的重要基础数据。外购物资预算、设备购置预算是现金预算编制的基础数据来源。也是医院正常运行的合理保证。预计损益表、现金预算和收支预算合力为预计资产负债表提供基础。

2、部门收支预算的编制（以医疗科室为例）

部门预算份收入预算和支出预算，其中收入预算又分为医疗收入预算和药品收入预算。支出预算分为人人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取风险基和其他费用。

(三)资本投资的决策与监控

医院经营中的投资方向主要是专用设备、由设备委员会负责监控。监控和决策程序是：

(1)使用部门在提出购置申请的同时上报设备价格、性能、使用年限、业务量、收入及相关成本的“预测报告”。

(2)财务科根据预测报告，考虑相关因素后，用净现值法计算设备投资的净现值，出具设备“投资项目经济效益评价报告”。

(3)将购置申请、预测报告、投资项目经济效益评价报告，一并上报设备论证委员会讨论决策，按决策要求签署设备购销合同。

(4)设备运行前，按“预测报告”的内容编制设备运行的收支预算，按预算考核使用效益，监控预算执行效果。

四、预算与实际情况的对比分析

2014年的预算是在2013年实际执行结果的基础上，考虑相关调整因素及医院发展战略的实际需要编制的。2014年收入预算比上年实际增长2.69%，支出预算比上年实际增长5.83%，由于利用成本核算软件对预算执行情况实施了监控并改进了绩效评估方法。因此，取得了较好效果。

(一)损益表差异分析

收支结余，实际比预算高1.39%，约66.7万元。主要是由于收入各项均有微差，而主营支出却又微增造成的。这说明用固定预算下达指标，用弹性预算进行考核，能收到明显效果。

管理及后勤保障类费用中：

业务用燃料费、办公费、维修费、印刷费这四项费用实际比预算都有所压缩，以上四项费用正是预算编制时考虑有压缩空间的所在，时间证明该领域的预算思路和执行过程的监控较为成功，节约力度较大，基本上完成了预算构思。科研费、培训费两项费用，实际与预算对比，实际与上年数据对比都有所增加。这是预算编制时，结合医院发展需要重点提高的。基本完成了预算目标，必然能为医院带来持续发展的良好效果。虽然上述预算目标，监控、执行的较好，在一定程度上杜绝了以前年度的管理缺陷，但有一个问题预算中没有把握好：根据2013年的成本核算资料，我们对医院固定成本和变动成本的动因进行梳理、分析，理出了医院变动成本率为60.03%，且在2013年业务增长的幅度内，固定成本不必增加。根据这一经济规律，在2014年业务收入预算比上年增长10%的同时，业务支出仅需增加5%就可以保证组织收入的需要。如果提出2%资金用于业务量增加的激励机制，变动成本仍有3%的节支空间。这是2013年预算编制中没有进行成本形态分析造成的失误，应该在以后年度的预算中加以重点规划。

(二)资产负债差异分析

(1)2014年资产总额实际比预算提高5.19%。比上年增长15.7%，主要是应收医疗款增长29.53%形成的。主要是医保病人增加，且医保回款速度慢造成的。

(2)2014年流动资产总额实际比预算高，相关资金使用效益均向良性循环方面转化。这是通过有效预算管理取得的进步。

(3)药品及物资等库存占用资金实际虽比预算降低16.7%，但比上年降低51.38%。

应收在院病人医药费：实际比预算超0.36%，比上年降低44.74%，虽然业务量2014年比2013年增加很大，但该科目却有所下降，是加速病床周转的结果，同时也是效率和效益的提高。

应收医疗款：是医保病人出院结算后等待医保中心结算付款的事项。实际比上年超出29.53%，是业务量增加和医保中心推迟付款的结果，医保中心压款过多影响医院资金周转，应协商解决。

(4)流动负债：实际比预算提高了2.2%，由于业务量增长，赊购量必然随之增长，预算中考虑了这一因素。但以后工作中应加强实际执行中加速药品周转率，缩短还款时间，从而更有效的降低了负债比重。

(5)相关经济指标的对比分析：病床使用率，百元固定资产医疗收入，实际比预算略有提高，但是受新增固定资产的影响，缩短了还款时间，从而降低了负债比重。

(三)现金流量表差异分析

(1)2014年现金流入，实际比预算少收，主要是门诊收现和其他收入的差量较大。“门诊收现“是受医院管理年中，未解决”老百姓看病贵“问题，降低单位收费标准的影响。应坚持以先收费标准调整下年各期预算。其他收入减少，是废品变价及收取的停车费等没有及时上账的原因，应对该类事项加强管理，及时收账。

(2)现金流出实际比预算少，主要是人员支出和专用材料费、办公经费三项流出减少。人员支出是由于2014年进行人事制度改革，根据实际需要定岗定薪而产生的结果。专用材料费的节约，是由于在纠正2013年管理缺陷，改革操作程序，加大对可控成本监控力度基础上形成的结果。应继续挖掘潜力。

办公经费的节约，是由于推行集约型经济管理，从点点滴滴节省经费开支的结果。应形成模式，继续挖掘，为构建节约型医院打好基础。

(3)财政补助收入，预算比上年实际增加209.4万元，财政加大公共投入结果。实际比预算多收630.6万，为埃博拉防控设备购置拨款拨款尚未到位。

(4)购置支出，实际比预算多支，是自筹资金用于设备投资部分。

(5)货币资金期末余额能够保证运转安全，但还有资金使用的效益空间。应在下年预算细节中加以规划。

五、结束语

在总结分析往年预算管理经验的基础上，改进预算管理缺陷，完善预算管理程序，规范监控、考核、激励机制等提高预算管理效果的配套措施，我们医院经济步入了科学管理的轨道。虽然医院在预算管理的征途中，还有诸多问题需要逐步解决，但医院业务收入年年增长。这充分说明了医院的发展，需走一条通过有效的预算获得成功改革之路。我们将沿着这条科学管理轨迹，不断总结经验和规律，不断查找、解决运行中出现的管理问题。让预算在医院发展中，发挥更大作用。

参考文献：

[1]英格拉姆奥尔布赖特希尔《管理会计：预算管理与内部控制》（第二版）

[2]《天津市医院财务制度、会计制度实施办法》2011年12月