高速铁路动车所运输组织优化的探讨

王海权

WANG Hai-quan

（广州铁路(集团)公司广州南站，广东广州511400）

(Guangzhou South Station， Guangzhou Railway (Group) Corporation， Guangzhou 511400， Guangdong， China)

高速铁路动车所运输组织优化的探讨

王海权

WANG Hai-quan

（广州铁路(集团)公司广州南站，广东广州511400）

(Guangzhou South Station， Guangzhou Railway (Group) Corporation， Guangzhou 511400， Guangdong， China)

在阐述广州南动车所运输组织现状的基础上，针对广州南动车所运输组织存在的动车所运用能力有待提高、动车组调动缺乏统筹规划、作业人员缺乏统筹协调、应急组织机制有待健全、激励机制有待完善、科技提效建设滞后等问题，提出优化计划编制、优化站场设置、优化机制设置等优化动车所运输组织的对策。

高速铁路；动车所；运输组织；效率

广州南动车所连接广州南站，于 2010年随广州南站同步开通启用，是广州铁路 ( 集团 )公司 ( 以下简称广铁集团 ) 服务于高速铁路的第 1 个动车所。该所设有到发场、存车场、临修库和一、二、三、四、五级检修库，主要负责北京西—广州南高速铁路广州南站始发终到动车组的检修和外局动车组过夜存放；开通初期日均检修 13 组，高峰期检修 15 组；随着京广深高速铁路的全线贯通及广州南—珠海城际铁路、南宁东—广州南铁路、贵阳北—广州南客运专线的陆续开通运营，2015年年初日均检修已经达到 44 组，高峰期检修 67 组。而且由于检修动车组数不断增加，动车所内运输组织优化对确保动车组始发正点日益重要[1]。因此，通过对广州南动车所的运输组织现状进行调研，分析制约运输效率提高的原因，优化动车所运输效率。

1 广州南动车所运输组织现状

1.1 广州南动车所概况

广州南动车所通过动车走行线 A，B 与广州南站连接。动车走行线 A，B 为两线双向自动闭塞，均为列车运行基本径路，采用 CTCS-2 级列控系统，最小追踪间隔时间为 3min。动车所内站场具体情况如下。

（1）广州南动车所站场。①Ⅰ场为到发场，设有 46 股到发线，股道编号由西向东依次为3道至 50 道，其中 26 道、27 道为动车走行线 ( 动车走行线可以接发列车，不安排动车组停放 )，3 道、43 道为洗车线，5 道至 25 道、28 道至 41 道、45 道至 50 道为到发线 ( 4 道、44 道已经拆除 )，49 道至 50道兼辅助客车整备线，具备上水、吸污、人工清洗等整备功能 ( 以上功能暂未开通 )。②Ⅱ场为存车场，设有 20 股存车线，股道编号由西向东依次为 1 道至 20 道，其中 1，4，5，8，9，12，13，16，17，19，20 道具备吸污、头车端部人工清洗、上水作业条件。③Ⅲ 场为预留存车场，设计预留 16 股存车线。

（2）检修线。一、二级检修库设 10 股检修线，线路编号由西向东依次为检 1 至检 10 ( J1道至J10) 道。三级检修库及静态调试库设 4 股检修线，线路编号由西向东依次为修 1 至修 4 ( X1道至 X4)道，其中修 1、修 2 道为静态调试线，修 3、修 4 道为三级修检修线，现在主要进行动车组大修作业。四、五级检修库设置 10 股检修线，线路编号由西向东依次为修 5—修 14 ( X5道至 X14) 道，其中修 11 至修 14 道为预留检修线。临修库设 3 股检修线，线路编号由西向东依次为临 1 至临 3 ( L1道至 L3道)道，在动车组不解编情况下进行故障轮对踏面不落轮镟修或临修作业。

（3）其他线路。①联络线。Ⅰ场与Ⅱ场间设有 6 条联络线，由西向东依次为联 1 线至联 6 线，Ⅰ场南部咽喉与动调线间联络线为联 7 线，其中联1 线兼Ⅱ场牵出线；联 2、联 5 设有轮对动态检测装置，对进库动车组轮对踏面进行动态检测；联 3、联 4 线设有车体外皮清洗机，对动车组外皮进行清洗作业，现在暂时不使用。②动态调试线。动车基地内设置专门动调线，通过联 7 ( D138至 D114间线路 )与中部咽喉区连接，以满足动车组定检后所需进行的牵引、制动和列控系统 ( C2，C3) 等试验要求。③存车线。各存车线、库线长度除四、五级检修库只满足 8 辆编组动车组停留条件外，其余均满足 16 辆编组动车组停留条件。

广州南动车所各场均采用 DS6-K5B 型计算机联锁，配备 TDCS/CTC 车务终端，日常使用CCS ( 动车所调度集中系统 ) 排列进路开放信号，无线通信采用铁路数字移动通信系统 ( GSM-R )。由于动车所内大量采用 9 号道岔，受调车控制系统限制，广州南动车所内动车组运行限速为 15km/h。

1.2 广州南动车所运输组织现状

广州南动车所内动车组检修 ( 含上水吸污 ) 及检修计划编制由车辆部门负责，信号排列及调车计划编制由车务部门负责，动车组移动由机务部门负责。广州南动车所人员配备及作业量概况如表1所示。

广州南动车所内一次作业基本流程如下。①检修动车组作业一次作业流程：动车走行 A ( B ) 线接入→Ⅰ场→联络线→Ⅱ场(上水、吸污 )→检修线→Ⅱ场→联络线→Ⅰ场→动车走行 A ( B ) 线发出。②过夜存放动车组一次作业流程：动车走行 A ( B )线接入→Ⅰ场→动车走行 A ( B ) 线发出。③仅上水吸污作业动车组一次作业流程：动车走行 A ( B ) 线接入→Ⅰ场→联络线→Ⅱ场 ( 上水、吸污 )→联络线→Ⅰ场→动车走行 A ( B ) 线发出。广州南动车所内集中检修时间为 22 ∶ 00—次日 6 ∶ 00，其中 13 ∶ 30—16 ∶ 30 为Ⅰ场、Ⅱ场天窗时间。

2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年日常 高峰 日常 高峰 日常 高峰 日常 高峰 日常 高峰 日常 高峰车务人员 ( 每班 ) / 人 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2机务人员 ( 夜班 ) / 人 12 14 16 18 19 21 19 21 20 23 20 23车辆人员 ( 夜班 ) / 人 35 35 36 36 44 44 63 63 74 74 76 76检修动车组 / 组 13 14 17 18 27 28 29 30 40 41 44 45出入库动车组 / 组 30 40 32 45 42 52 54 65 58 75 58 85年份项目检修线 / 条 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 10 10检修轮次 ( 每班 ) / 次 1.0 1.0 1.1 1.2 1.7 1.8 1.9 1.9 2.5 2.6 2.2 2.3

2 广州南动车所运输组织存在问题

2.1 动车所运用能力有待提高

（1）Ⅰ场、Ⅱ场间联络线运用能力紧张[2]。①连接Ⅰ场与Ⅱ场间的联络线原设计为 6 条，目前仅开通启用 3 条，在动车组限速 15km/h运行的情况下，单趟动车组通过需要占用最少 15min ( 自信号开放时起至动车组到达时止，不含无效等待信号时间 )，日均承担约 44 对。不考虑平行利用的情况，联络线合计占用时间为 660min；如果全部考虑平行利用，每条联络线平均占用时间为 220min。因此，联络线运用能力十分紧张，特别是在夜间检修轮次交替时间段，如果联络线不能实现最大化平行利用，将出现检修完毕的动车组不能出库、待检修动车组不能及时入库检修的问题，直接制约动车所运输效率的提高。②站场设计不合理。联 3、联 4 线设有车体外皮清洗机，从检修流程分析，动车组经过联络线时进行洗车作业，增加平行作业项目，但由于联络线设置长度不足，在洗车作业的同时需要横切占用联络线两端咽喉，存在设计缺陷。此外，目前联 3、联 4 线因故暂停使用，造成资源浪费。

（2）检修库运用能力紧张。目前广州南动车所设有 10 条检修线，日均检修动车组 44 组，每组检修占用时间约 240min，并且检修时间集中在22 ∶ 00—6 ∶ 00 时间段，检修库运用能力紧张问题已经凸显。

2.2 动车组调动缺乏统筹规划

按照目前的组织管理模式，动车组检修计划及检修线安排由车辆部门编制，广州南站及动车所内动车组调动计划由车务部门安排。车务部门在编制计划时一般根据广州南站始发列车股道情况，并且考虑动车走行 A 线、B 线的平行利用 ( 即Ⅰ场北咽喉和广州南站南咽喉的平行利用 )，以确保动车组能够正点出库。而车辆部门通常根据动车组检修需要安排检修线[3]，如果车务、车辆部门在计划编制时不提前沟通，动车组调动将缺乏统筹规划，从而导致动车所北咽喉及Ⅰ场、Ⅱ场间联络线存在大量交叉进路，减低动车所运用效率[4]。

2.3 作业人员缺乏统筹协调

由于机务、车辆部门人员配备不按一车一组人员配备，均属于“轮牌制”作业，并且各自所属部门按照先到先走的原则派工；而信号开放由车务部门负责，在统筹考虑平行进路及动车组实际到达晚点的情况下，存在后到动车组先开放信号、检修库动车组较计划先出库或推后入库的现象。由于作业人员缺乏统筹协调，动车组等人、信号等人、人等动车组、动车组等信号现象大量存在，成为制约运输效率提升的主要问题。

2.4 应急组织机制有待健全

一方面，由于京广深高速铁路长达 2 400km，个别动车组运行晚点现象不可避免；另一方面，动车组检修时可能因发现严重问题而延长检修时间，检修计划根据实际情况灵活动态调整属于常态应急处置事项。由于车务、机务和车辆部门人员缺乏灵活的应急沟通机制，车辆部门对因检修计划调整可能给运输带来的影响评估不足，未能及时提供检修调整计划；车务被动等待检修调整计划；机务按原计划派工造成人力资源浪费，甚至影响调整后计划的兑现。因此，广州南动车所应急处置能力亟待提高。

2.5 激励机制有待完善

计划 ( 信号 )、车底移动、检修 3 大要素的同步协调和密切配合，是提升动车所运用效率的关键，但由于这 3 大要素分属 3 个平级部门管理，互无隶属关系，虽然广铁集团建立了一体化考核制度，但由于考核项目不具体、奖励没有与单组车底正点率挂钩，发生问题后互相推诿，职工作业积极性得不到充分调动，拖拉现象时有发生。

2.6 计划编制缺乏信息融合

针对动车所运用组织，车务部门采用站调模块进行计划编排，车辆部门使用车底运用系统，而机务部门使用自行设计的派班系统。系统间相互虽然有连通及数据调用，但没有针对车底调动进行信息融合，没有直观可视的运用平台，缺乏车底调用模拟推演平台。计划编排及计划调整完全靠车站值班员个人现场推算，其合理性、可行性得不到推演验证；现场机班到位情况靠司机报告，制约计划调整灵活性；检修库作业完毕时间没有预报，制约车站值班员提前预想空间。

3 优化动车所运输组织的对策

3.1 优化计划编制

（1）优化空间流线[5]。车务部门应以动车走行线 A，B 为分割线，将广州南站和广州南动车所站场分劈为上、下半场 ( 动车所内Ⅰ场、Ⅱ场甚至可以根据联络线开通情况一分为多场 )，在计划编制方面以广州南站次日始发动车组股道应用情况为基本点，反推确定出库时动车走行线 A，B 选择，反推确定检修运用过程中所内Ⅰ场、Ⅱ场及联络线股道运用的上、下半场选择，反推进库时动车走行线A，B 选择，最终反推确定广州南站到达动车组股道。车辆部门也相应将检修库分为上、下半场，在编排检修线时，应充分参考车务部门确定的上下半场动车组情况，在同等检修需求及检修库条件的情况下，相应安排在上、下半场。通过将站场空间一分为二，可以为实现广州南站南咽喉，动车走行线A 线、B 线及联络线的平行进路最大化创造条件。

（2）优化时间流线。车辆部门应以次日出库动车组先后顺序，确定到达动车组时间相近情况下的优先检修顺序。车务部门应按照车辆部门确定的优先检修顺序，编制调车计划。机务部门按照车务部门调车计划顺序安排人员。通过协调一致的时间流线，减少司机无效等待时间，实现人力资源优化配置。

（3）优化轮次交换计划。在轮次交换时间段，检修线出入车底对冲不可避免，机班应用和检修库能力利用需要找到最佳平衡点，才能实现轮次交换时运输组织最优化。因此，车务部门需要牵头组织机务、车辆部门，针对每次调图后的检修运用计划，车务部门提供交会车方案，机务、车辆部门根据本部门机班和检修能力情况，分Ⅰ场、Ⅱ场交会分别进行可行性模拟研究，敲定交会地点，形成常态作业方案。

3.2 优化站场设置

（1）优化联络线设置，提升咽喉通过能力[6]。按正常运行线路标准，改造并且启用联 3、联 4线，增加平行进路空间，减少车等信号概率。

（2）优化检修线设置，提升检修作业能力。检修线数量是动车所检修能力的关键指标，在站场扩容改造计划中，应根据中长期检修动车组数量，相匹配地提前增设检修线，减少集中检修时间段的轮换次数，提升检修作业效率。

（3）优化到发场线路设置，增加平行作业项目[7]。目前，动车所日均有 5～7 组车底在Ⅱ场上水吸污后不检修返回Ⅰ场。在站场扩容改造过程中，可以考虑在Ⅰ场部分股道增设上水吸污设备的可行性，对不检修或先到后开的车底提前进行上水吸污，减少车底库内调动作业频次，增加平行作业项目，减少机务人力资源占用，降低联络线压力。

3.3 优化机制设置

（1）建立一体化管理机制。考虑将动车所内各项作业划归一个单位统一管理，统筹合并性质相近的岗位 ( 如动车所调度编制调车计划、车辆乘务员库内兼当司机等 )，建立统一调度和统一管理机制，并且优化信息传递方式，彻底消除结合部隔阂。

（2）建立一体化办公机制。在既有管理模式下，将动车所调度、车站值班员和机务地勤班长 3个分属 3 个部门的生产指挥岗位合署办公，建立晚点、延时预警机制，建立灵活的计划实时调整机制，从制度上明确具体项目的牵头人，明确落实过程控制时间和可行性反馈时间，实现晚点、延时信息实时共享，同步采取应对措施，减少信号无效占用时间，提高人力资源利用率。

（3）优化一体化考核机制。①将动车所内涉及动车组检修一体化的作业人员工资收入与检修安全、检修效率挂钩，加大考核力度。②对动车所内涉及动车组检修一体化的单位实行检修效率无差别考核与责任考核模式。当单趟动车组检修延点时，对涉及动车组检修一体化的各单位均按延点时间落实考核，对造成动车组检修晚点的责任单位加重考核比例。③将涉及动车组检修一体化考核落实到各趟动车组、环节及作业人员，对责任延点项目按分钟考核到个人。④对动车所内检修作业，按动车组数包干兑现奖励，加车加钱，加人不加钱。通过将单位、个人收入与动车组检修运用安全、效率密切挂钩，最大限度将分属 3 个部门管理的动车组运用检修项目一体化，以充分激励单位、职工优化运输组织的积极性和主动性。

（4）推进科技提效建设机制[8]。开发动车所综合调度平台，将既有分属各部门的与动车组运用有关信息融合，实现机班到位预报、检修完毕预报图示化功能；根据动车组检修各节点时间，自动化推算编制最优化动车组调动方案[9]；根据动车组晚点、检修延点、机班到位预报等动态信息，自动得到动车组调动调整建议方案，或者验证人工干预方案的可行性和合理性。通过推进科技提效机制建设，弥补因作业人员个人能力、素质对运输组织造成的影响，实现人力资源利用最优化，全面提升运输效率。

4 结束语

通过对广铁集团广州南动车所进行实地调研，分析动车所在设备运用、统筹组织、应急协调、激励机制及科技运用等方面存在的问题，从优化计划编制、站场设置、机制设置 3 个方面提出相应的对策。其中，计划编制优化建议立足于目前动车所运输组织完全由人控的实际特点，简单明确，方便现场作业人员实际操作运用，2015年春运期间已经在广州南动车所进行推广运用，效果明显。随着我国高速铁路的快速发展，动车组检修质量和运用效率至关重要，其运输组织安全有序影响深远，通过对高速铁路动车所运输组织优化进行探讨，为现场作业及后期动车所新线筹建、升级改造、机构改革等工作提供一定的借鉴。

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责任编辑：吴文娟

2015年7月1 日全国铁路实行新的列车运行图

从中国铁路总公司获悉，从 2015年7月 1日零时起，全国铁路将实行新的列车运行图。

根据新的列车运行图，全国铁路安排开行旅客列车 2 844.5 对，其中动车组列车 1 696 对，较原有运行图增开 97 对。

为服务国家 “一带一路”战略，进一步提升铁路货运的运行品质和服务质量，新图优化了中欧班列、中亚班列运输组织，安排了中欧班列 21列、中亚班列 17 列，较原有运行图各增加 2 列。

为加快铁路现代物流发展，新图安排货运班列 165 列，较原有运行图增加 6 列。其中，跨铁路局货物快运列车 18 列，特快货物班列 10 列，快速货物班列 36 列，快速集装箱班列 5 列，铁水联运集装箱班列 30 列，普快货物班列 28 列。

铁路部门提示，请广大旅客及时关注铁路部门的公告和媒体信息，或登录中国铁路 12306 网站和中国铁路 95306 网站查询有关信息。铁路部门进一步加强实名制购票和验证工作，请旅客朋友携带车票及与票面信息一致的有效身份证件进站乘车，以免耽误行程。 （摘自《人民铁道》报）

我国最北高寒高速铁路哈齐客运专线开始联调联试

2015年 5月 23日，哈尔滨至齐齐哈尔铁路客运专线开始联调联试，对全线各系统和整体系统进行调试和优化。这标志着哈齐客运专线开通运营进入倒计时，中国高速铁路将向北延伸 281 km。

哈齐客运专线工程于 2009年正式开工建设，投资概算总额 323.9 亿元，新建正线长度 281 km，桥梁占正线里程的 61.7 %，双线电气化，无砟轨道，设计时速 250 km，全线共设哈尔滨北、肇东、安达、大庆东、大庆西、泰康、红旗营东和齐齐哈尔南 8 个车站。

据有关部门介绍，哈齐客运专线联调联试范围为哈尔滨北站至齐齐哈尔南站。在联调联试期间，铁路部门将采用综合检测列车和相关检测设备，在规定测试速度下对全线各系统进行综合调试，评价和验证供变电、接触网、通信、信号、客服、自然灾害及异物侵限监测等系统功能以及路基、轨道、道岔、桥梁等结构工程的适用性，使各系统功能达到设计要求，为全线顺利开通运营提供科学依据。 （摘自《人民铁道》报）

Discussion on Transport Organization Optimization of High-speed EMU Depot

Based on expounding the transport organization status of Guangzhou South EMU Depot, targeting with problems existing in the transport organization of the Depot, including: utilization capacity of the Depot need increasing, EMU shift lacking overall plan, operation personnel was short of integration and coordination, emergency organization mechanism need completing, incentive mechanism need improving and scientific efficiency-increasing and building were backward, this paper puts forward countermeasures on optimizing transport organization of EMU depot, such as optimizing the plan establishment, the station layout and the mechanism setting.

High-speed Railway; EMU Depot; Transport Organization; Efficiency

1003-1421(2015)06-0014-06

U238；U292.3+5

B

2015-03-23