金融控股集团战略管理

张春子

当前，中国经济进入新常态，新技术革命正在改变金融业的竞争生态和市场版图。在这样的市场环境下，金融控股集团必须重视发展战略，强化战略管理，在激烈的竞争中建立新的竞争优势。

金融控股集团的发展战略

作为集团母公司，金融控股公司承担着确立集团方向、策划和制定战略、决定有效的设备投资、筹措资金、配置人员、决定子公司经营者的晋升、制定分红政策等重要职责，其中策划和制定战略是金融控股公司的最重要职能。

金融控股集团发展战略的基本原则

价值最大化。一方面，金融控股集团在信息技术、人才、渠道、财务和资本等资源的投入上要以能否为股东创造价值或形成新的利润区为衡量标准;另一方面在资源的运用上，也要以集团整体收益最大化和成本最小化为基本原则，加强集团的科学规划，统一管理，使有限的资源发挥最大的效益。

长期可持续发展。集团在资源配置上要兼顾短期利益和长期利益，既要在确保风险控制的前提下保证即期利益的实现，又要着眼于集团中长期发展战略布局，探寻新的利润增长点，加快盈利模式再造，实现集团内的银行、证券、信托、保险、基金等各项业务的均衡、可持续发展，确保集团基业常青。

集团统一性。集团必须强化“全局统筹、思想统一”的理念，完善集团资源配置的组织体制和管理制度，完善资源配置的各种技术手段，最大限度地提高集团统一配置资源的科学性和有效性。

业绩可计量、可考核。金融集团内部业务种类繁多，机构复杂林立，要充分挖掘和调动整个集团的积极性，必须建立定性和定量相结合的资源管理和评价系统，包括信息技术系统、人力资源管理系统、关键指标考核系统、内部资本市场，以及其他财务管理和战略管理系统等，从技术上和手段上为资源的有效配置创造条件。

兼顾效率和均衡。在业务发展上，要以效益为中心，优化经营质量，提高经营效益，做到效益、质量和规模协调发展。要根据集团总体发展战略需要，实行有进有退，对于市场潜力巨大的资产管理、投资银行、互联网金融、财富管理等业务，要通过并购、新建子公司或分支机构、战略联盟方式加大资源投入力度。对于利润空间逐渐萎缩的传统金融业务，要优化资源投入方式，强化投入产出考核。

金融控股集团的战略方向

金融控股集团的发展方向可以概括为以下十个方面：

追求持续、稳定增长的利润。持续、稳定增长的利润是衡量金融控股集团好坏的根本标准。集团金融业所有经营管理活动，都必须围绕这一点来展开。

发挥金融控股集团的协同效应。金融控股集团的最大优势在于可以实现管理上的协同与财务上的协同，使成本收入比降低，资产回报率提高。集团金融业的发展应该充分发挥在机构、资金互动和业务联合上的协同效应。

坚持有效的金融创新。必须从集团长远发展的战略高度，树立创新思维，建立健全科学高效的创新机制，通过金融工程技术和信息技术的有机结合，以体制创新和激励机制创新为保障，实现产品、制度、技术和营销的持续创新，开辟价值稳定增长的“蓝海”利润区，全面培育和提升集团金融业的综合竞争力。

强化风险控制能力。必须借鉴国际先进金融控股集团的风险管理经验和技术，优化组织架构和业务流程，不断提高风险管理水平。努力创造条件，从理念、技术和体制三个维度强化风险管理，实现对风险的全员、全过程和全方位管理与控制。

采取进取的市场策略。在金融监管日趋严格、客户需求日趋多元化、个性化、综合化，竞争更加激烈的市场环境下，集团金融业要实现发展愿景，必须主动研究客户、同业、经济金融和监管变化趋势，在综合考虑国情和集团自身条件下，按照发展战略要求，调整经营管理组织架构，优化信息技术、人力资源、业务渠道，以及财务与资本的配置，实现经济效益与市场影响力的稳步提升。

实现所选择金融领域的均衡发展和协调发展。确保集团所选择进入的各金融子公司的均衡发展和协调发展是实现集团金融综合经营协同效应的前提条件。集团金融业的发展必须借助经济资本管理等现代金融企业资源配置手段，优化业务结构和资产组合，积极探索战略联盟合作与资本的长效补充机制，以充足的资源保障谋求各金融领域业务的均衡发展和协调发展。

建立具有竞争力的激励约束机制。完善的激励机制是集团金融业竞争力的重要组成部分。举凡国际先进银行无不把建设能够持续有效引才、聚才、育才、用才的激励约束机制作为重要任务。要实现集团金融业的发展愿景，必须借鉴国际先进经验，综合考虑国情和发展战略的需要，建立以市场化和业绩评价为核心的激励约束机制，营造激发动力、开发潜能的良性机制。

建立科学高效的资源配置机制。资源配置合理与否直接决定着集团金融资源的使用效率和产出水平，金融控股集团在创立之初就必须从信息技术、人力资源、业务渠道、财务与资本等方面入手，提高资源配置效率，实现经营效益和股东回报的持续、健康、稳定增长，为最终实现战略目标提供有力的支撑。

建立有一流的服务和良好的品牌形象。集团必须努力创新服务品种，努力为客户提供差异化、个性化、综合化的服务;培养优秀的服务团队和客户经理，提高服务水平;建立健全高效的服务渠道和服务流程，提高服务效率;强化品牌管理，树立良好的社会形象。

打造O2O协调发展的新型金融控股业务模式。近年来，互联网金融作为一种创新金融模式，正在促使中国金融业进入移动互联网金融新时代。金融控股集团必须将互联网金融与金融综合经营的优势有机结合，打造线上线下有机结合的新型金融控股集团，才能在新经济和新金融浪潮中占据应有的竞争地位。

金融控股集团的目标体系

正确地处理战略目标和财务目标之间的关系。一般而言，集团领导者认为对成功具有重要作用的每一个关键领域都要建立目标体系，其中财务性目标和战略性目标是两个主要的目标范畴。满意的财务业绩目标是保持和提高债权人、股东等利益相关者对集团信心的重要基础，集团财务地位的恶化将会对利益相关者发出一种警报，损害集团获得财务支持的能力，甚至使企业陷入危机，评级下降。具有代表性的财务目标一般包括：营业收入增长、利润增长、股东分红、ROA和ROE比例、经济增加值、领先的信用评级、安全的现金流、市值的稳定增长、被公众认为“蓝带”企业、企业收入来源拓宽、抗风险能力提升等等。金融控股集团的战略目标体系主要以竞争对手为焦点，进行“标杆式”设置，最终目的一般是打败金融业中经营最好的竞争对手。这些指标一般包括：集团在金融业的市场份额、比竞争对手更好的资产质量和服务水平、较低的成本收入比、依托金融控股综合经营平台建立的强大与有吸引力的产品线、比竞争对手更好的品牌形象、业务网络更为广泛、金融创新的领先者、比竞争对手更高的客户满意度等等。

金融控股集团目标的层次。除了集团的整体发展战略之外，商业银行子公司、证券子公司、保险业子公司、信托子公司，以及财富管理和资产管理等子公司都要制定相应的战略规划，形成以客户为中心的战略目标网络。在集团目标规划过程中，要建立整个集团的业绩目标体系，然后在各业务主线、各金融子公司、职能部门和战略经营单位建立相应的财务和战略业绩目标，并将这些业绩目标与集团的目标进行对接。这种自上而下的目标制定方式，既有助于有效地协调各个组成部分的目标与战略关系，也有利于使整个集团沿着既定的战略路径，聚合优势资源，提高核心竞争能力。

金融控股集团的战略管理

金融控股集团战略管理是复杂的系统工程，需要科学的筹划。

金融控股集团战略分解

金融控股集团的整体战略。金融控股集团战略主要解决金融控股集团如何在各个不同的金融业务领域中确立集团的业务地位，以及采取什么样的行动和策略改善集团多元化经营所进入的业务群的经营业绩。

集团战略选择是成功的第一步。对于一家金融控股集团，战略的主要问题是集团应当进入多少个不同种类的金融业务领域，什么样的业务领域，是通过从零开始的形式，还是收购兼并的形式进入某种金融业务领域？如果是通过收购兼并的形式进入，那么是收购在该金融业务领域已经具有稳定的市场地位的金融机构，还是收购兼并前途光明的金融机构，或者以较低的价格收购一家陷入困境的金融机构？如果集团已经在市场确立了一定的地位，集团战略制定的核心工作就成为寻找各种有效的途径，加强集团的长期竞争地位和整体业务组合的盈利能力，作为母公司的金融控股公司可以通过以下几种方式有效协调和帮助金融子公司的发展。

（1）通过注资、发债、增持股份等方式为金融子公司，尤其是商业银行子公司补充资本金。

（2）通过有效协调集团内部子公司之间的资源配置关系，提高子公司的业务拓展能力和经营效率。

（3）为金融子公司进行业务培训，提供子公司所没有的经营技巧和管理诀窍。

（4）利用金融控股公司领导层在国内外政府、大型企业和其他各种社会关系，为金融子公司开展业务，提供支持。

（5）根据金融子公司的发展需要，购并一些能够与现有子公司形成有效合力的业务或金融机构。

集团战略应明确舍得原则。在制定总体战略的过程中，金融控股集团的领导层应在最有发展前途的金融业务领域制定高速增长的战略，以保持和提高集团核心业务的健康发展，比如投资银行、私人银行、财富管理、资产管理、信用卡等中间业务;对于一些有发展潜力的低业绩业务实行转变战略，例如，传统的银行信贷业务;对于集团已经不再具有吸引力和不符合集团长期发展愿景的业务要通过分拆、拍卖、资产证券化等形式予以剥离。

要建立相关业务之间的协同。金融控股集团内部不同种类金融业务的关联和互动往往会给整个集团带来很好的机会，例如不同种类金融业务之间可以通过转移技能，共享专门技能或设施，充分发挥金融控股集团强大的金融品牌优势，降低经营成本，加强拳头金融产品的竞争力。

集团战略是最高领导层制定的。一般而言，集团的首席执行官（或总裁）主要负责制定集团公司战略，负责对各金融子公司和业务线的经营管理者提出的各种行动方案进行决策。集团董事会负责对重要战略决策进行评价和审查，并作出批准或否决战略的重大决策。为了有效地评估集团战略，除了要对战略计划草案进行深入的研究之外，董事们还应当掌握大量的其他资料，尤其要获得有关集团产品和服务组合、消费者意见、市场状况以及关键战略和机构设置等全面信息。

金融控股集团子公司战略。子公司战略主要是业务战略规划，它所涉及的问题是集团的管理部门应当采取什么样的行动和策略在某一项具体的业务线中建立成功的业绩，其核心就是要建立集团强大的长期竞争优势。集团的业务战略应当根据集团业务线在行业内的竞争优势和劣势、机遇和挑战，制定相应的战略对策;通过制定合理的市场经营策略和行动方案，获得持久的竞争优势;建立具有竞争性的公司能力;协调和统一集团职能部门与子公司的战略行动;高度重视集团业务主线发展所面临的特殊问题，制定积极有效的对策。

子公司战略焦点在于执行力。金融控股集团的业务线战略主要是采取有效行动，开发和建立能够确保集团在相应的业务领域的各种竞争能力和资源优势。从内部角度来看，业务战略还必须将本业务线板块内各个职能范围内所采取的所有行动有机地协调起来（研究与开发、财务会计核算、人力资源、市场营销和客户关系管理等），必须解决好集团竞争地位和内部环境所特有的与战略相关的问题。

以事业部为单位的子公司战略是长远发展方向。在金融控股集团成立初期，由于整个集团的业务线还没有进行有效整合，因此业务战略的制定主要由经营性子公司负责，在业务线进行充分有效地整合之后，战略制定的责任就转移到负责该业务线的经营管理者身上。除此之外，业务主线的经营管理者还要确保有关支持性职能部门的战略，相互之间能够协调一致;应当使集团领导能够把握主线业务的战略动态。业务主线的经营管理者要确保业务主线的目标体系和经营战略遵循集团的战略愿景和战略目标体系。

金融控股集团的职能战略定位。职能战略是集团的高级管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的战略规划。例如，集团市场营销战略、交叉产品和服务的开发战略、客户管理战略、信息技术战略、财务战略、人力资源战略等。职能战略的首要作用就是支持集团整体业务战略和竞争策略，例如，财务战略主要内容包括为支持业务战略和完成财务部门的目标及使命，应当如何管理集团的财务活动等。

金融控股集团战略发展路径

金融控股集团发展应循着“五条路径”，即综合经营、差异化经营、国际化经营、收购兼并、网络平台化相结合的发展路径。

综合经营。要充分利用金融控股集团所具有的集证券、基金、信托、保险等子公司金融业务于一体的综合金融平台开展综合化经营。在集团已制定了综合经营的目标、基本原则、主要内容和具体措施后，各金融子公司可充分利用控股平台综合经营优势，通过以下措施推进综合化经营：通过联席会等方式在总、分、支三个层面，加强与集团内其他金融子公司相应层面的深度合作。在符合监管要求的前提下，集团内兄弟金融子公司应在客户、渠道、品牌、技术等资源上实现共享，打造“金融超市”，交叉销售金融产品，向客户提供“一站式”金融服务，满足客户多元化、个性化的金融需求。要发挥金融多业态的协同效应，提高各金融子公司的客户服务水平和市场响应能力，提升竞争优势。各金融子公司自身也要强化综合经营能力，比如商业银行子公司可通过收购、设立、参股和建立战略联盟等方式发展基金、保险、信托、金融租赁、网络直销银行、信用卡、资产和财富管理等其他金融业态。

差异化经营。在与同业的竞争中，金融控股集团要坚持通过客户、产品、营销、资本、队伍的优化组合，打造差异化优势。管理的差异化。要根据不同子公司和业务发展的需要，在财务资源和人力资源配置等方面进行差异化管理。经营的差异化。要针对不同客户，通过产品、价格、服务等方面实行差异化营销，打造集团优质服务品牌。考核管理政策的差异化。在保持集团政策一盘棋的前提下，对子公司预留政策弹性空间。资源配置的差异化。应根据各子公司在集团整体发展中的战略定位，实行差别化的财务资源、人力资源、网点资源投入政策，以提升集团的区域比较优势和投入产出水平。业务发展策略差异化。鼓励子公司制定与自身发展水平和风险管理能力、市场反应能力相匹配的客户策略、业务策略、产品策略和营销策略等。

国际化经营。区域定位上，应以香港作为国际化经营的重要突破口和国际化前进平台，向东南亚等新兴市场推进。客户定位上，重点发展国际大型跨国公司、当地的优质上市公司、当地重大基础设施和能源项目的公用事业公司以及大型金融机构;规模大、信誉好、经营效益显著的中资跨国公司;有市场竞争力的境外优质中小企业;信用等级高的境外中小金融机构;境外华人与当地市场富裕高端客户;海外股东等。产品和服务定位上，重点发展跨境结算及贸易融资类产品、财富管理服务和私人银行业务、资产管理和投资银行业务、网上银行服务等。管理体制上，应按照以客户为中心，以市场为导向的原则，首先加快本土组织架构的优化调整，然后通过对在海外网点的整合，扩大海外平台利润、优化资产配置。风险管理上，加强全面风险管理观念，建立独立、集中、垂直、专业的风险管理体制，以及权责明确、路线清晰的风险管理流程，强化风险量化技术的开发和应用，提升集团在复杂环境下主动、科学地管理风险的能力。人才队伍上，要加快建立与国际接轨的人才培养和薪酬激励制度，比如选拔一批优秀干部员工到国际金融中心、跨国银行、国际知名大学培训学习。在合适的时机引进一批既精通银行、证券、保险、信托等金融业务又拥有法律、管理等多领域知识的国际化经营复合型人才。金融品牌和服务上，境内外金融子公司要以联合成立专项业务公司或业务模块等方式，建立共同紧密地合作伙伴关系，在中国和国际市场中扩大竞争优势，打造集团国际化品牌。

兼并收购策略。金融控股集团要在有效控制风险的前提下，应把握时机，通过并购一些质量较好、发展潜力较大的基金公司、租赁公司、信托公司等金融机构，充实综合化经营平台。

网络平台化策略。平台既包括以软硬件技术为基础的狭义平台，又包括以技术为基础、以业务综合体和业务协同环境为拓展的广义平台。平台战略是金融控股集团再次实现信息化转型的中心环节。集团通过构建平台，既要建立新的业务模式，又要利用互联网的优势深化对原有业务体系的改造，使集团逐步转变为一个具有互联网基因的金融信息化服务平台。

（作者系中信银行董事会办公室副主任）