目标责任状在工程进度管理中的应用实践

胡新赞

（浙江江南工程管理股份有限公司， 浙江 杭州 310013）

目标责任状在工程进度管理中的应用实践

胡新赞

（浙江江南工程管理股份有限公司， 浙江 杭州 310013）

通过建设单位与工程承包单位签署目标责任状的方式进行工程进度管理的应用实例效果对比，总结出采用目标责任状控制进度的前提条件、适用项目、操作方式和应用过程注意事项等，供类似工程项目借鉴，并为各类项目进度控制管理提供参考。

目标责任状；工程进度管理；质量；安全

0 引 言

GB/T 50326—2006《建设工程项目管理规范》对工程项目管理的主要内容归纳了 12 个方面，包括进度、质量、安全、环境、成本、合同、沟通、采购、信息、风险、收尾、资源，其中前 5 项内容属于目标性管理的范围，后 7 项内容属于非目标性管理的范围。在工程实施过程中，目标性管理的范围基本上都在招标阶段向投标单位提出了明确要求，投标单位也都会在投标文件中给出相应的承诺；对于非目标性管理的范围内容投标单位也会在施工组织设计等技术标内容里予以阐述。作为工程项目管理的组织方(包括建设单位和项目管理单位等)，如何保证项目各目标成功实现，则需要有自己的方式、方法去组织、去协调、去督促、去落实。特别是关门工期定死了的工程项目(如有规定赛事的体育场馆工程、有政治意义的商业和交通项目等)，项目进度管理则在工程保证质量与安全受控的情况下显得尤为重要，因此进度控制方法与措施的科学性、适用性将是工期目标能否如期或提前实现的关键。

1 工程进度管理的方法

工程项目管理中，对进度管理的方法多种多样，概括起来可以归为两大类：一类是行政的方法，如通过发布进度指令，利用通报表扬、批评、监督、督促等方式进行进度控制；另一类是经济的方法，如建设方可以对某项或某里程碑时间节点等工作内容提前或落后的工程承包单位予以经济奖励或处罚。建设单位与工程承包单位通过签订目标责任状的方式管理工程进度，可以依托于经济手段，简单地按照进度目标完成情况予以奖励或罚款。也可以经济手段与行政方法相结合，除按照进度目标完成情况进行奖罚外，对组织施工的单位或个人也可以采取通报表彰或批评的方式予以激励或鞭策。

2 利用目标责任状管理进度工程实例

笔者作为项目管理单位派驻项目现场的项目经理，有幸同时监管两个大型项目，比较巧合的是两个项目虽然开工日期不同，但关门工期基本一致，都要求在 2013 年 12 月 30 日完工，达到初步验收条件，之后进入试运行阶段，2014 年 4月 30 日竣工验收完成。2013 年 9 月份时，两项目形象进度基本一致，都处于装饰装修施工、机电安装施工与调试、室外工程和绿化工程施工全面铺开阶段，因此两个项目应用目标责任状的形式进行最后 3 个月的进度管理，其实施过程、经验教训等极具参考性。

2.1 项目甲概况和目标责任状的范围

项目甲是某省地级市为承办省运会，加快地方体育事业发展需要而建设，是当地重点工程。项目资金来源为国有资金，工程建设总投资约 22 亿元(不含土地费用)，包括体育场、综合训练馆、球类馆、游泳跳水馆、地下商业及地下车库等 6 个单体建筑，总占地面积 709 亩，总建筑面积 204 434 m2。项目开工时间 2011 年 6 月 6 日，竣工时间2014 年 4 月 30 日。工程施工参建单位约 40 家，签订工期目标责任状的工程承包单位有 30 家，包括各场馆钢结构工程、钢结构涂装、金属屋面、立面幕墙、机电安装工程、消防安装工程、变配电室安装工程、建筑智能化系统、锅炉及配套设备供货、安装，夜景照明工程、标识引导系统、体育工艺类专业承包工程，场区市政工程等。其中总承包施工单位目标责任状如表 1。

表1 项目甲目标责任状

2.2 项目乙概况和目标责任状的范围

项目乙为旅游商业综合项目，位于海南省一旅游热点城市，由国内某大型国有企业投资打造，项目包括免税商业、有税商业、餐饮娱乐等，占地面积 19.26 万 m2(288.9 亩)，总建筑面积 12 万 m2，工程建设总投资约 12 亿元(不含土地费用)，建成后项目将成为全球最大的免税购物中心和海南独具特色的综合旅游目的地，建成后整个建筑造形呈海棠花形状分布。项目开工时间 2012 年 5 月 30 日，竣工时间原计划为2013 年 12 月 30 日，后调整为 2014 年 4 月 30 日。工程施工参建单位 10 余家，签订工期目标责任状的单位 10 家，包括总承包施工的土建与水电安装和专业承包单位施工的机电设备安装与调试、金属屋面与幕墙工程、装饰装修工程施工(两个标段)、建筑智能化施工与调试、防火门供应与安装、消防工程、夜景照明工程、室外工程(含道路与绿化)。其中，总承包施工单位目标责任状如表 2。

表2 项目乙目标责任状

3 两项目实施效果分析及经验总结

在现场管理过程中，笔者推行目标责任状的方式管理工程进度，均得到了建设单位的支持，但是两项目的实施效果却有很大差别。

3.1 项目甲实施效果

项目甲的使用单位为市体育局，在设计阶段，项目可以承担的赛事标准、建设标准、经济指标基本上都非常明确，设计文件基本上不需要调整、变更，可能影响现场进度的建筑材料与设备的定价工作也于目标责任状签订之前基本完成，目标责任状的推行条件非常完备。建设单位代表、项目管理公司和监理公司代表的主要工作就是做好各单位之间的工作面协调工作、每道工序完成后的交接检查工作即可。因此，责任状目标完成情况比较理想，各目标责任单位的目标任务基本按照要求完成，由于制定奖罚措施时，考虑到各工作内容均是按照合同日期进行约定的，按时完成者不奖不罚。

3.2 项目乙实施效果

项目乙地上部分以商业门店和餐饮为主，每个门店就是一个使用单位，总使用单位数 200 多个。由于每个门店的装饰标准和要求均有较大差异，而且业主引进的世界知名品牌对所在楼层和楼层的平面位置都比较苛刻，因此，招商进度直接影响了现场施工进度。项目试营业的日期也因此做了 3次调整；一次为 2014 年春节，一次为 2014 年劳动节，最后一次确定的日期为 2014 年 9 月 1 日。项目目标责任状的目标任务一开始基本上是按照 2014 年春节试营业的时间节点设定的，在执行过程中由于上述不确定因素，完工日期、试营业日期一再调整，目标责任状的大部分内容无法按照要求继续实施，最后导致大部分目标责任状形同虚设。

项目乙地下部分以业主使用的办公、海关办公、储货和停车为主，相对比较简单，设计文件也比较完善，目标责任状里涉及的内容虽然比较少，但都按时予以完成，目标责任施工承包单位得到了应得的奖励。

3.3 经验总结

通过上述两个项目利用项目目标责任状的方式管理进度的实效看，要想达到理想的效果，可能影响工程实施的设计、招标采购、材料与设备认价(若有)等障碍必须提前清除，若可变因素、未知因素等比较多，则方式不能适用。

另外，在现场管理过程中还发现，该方式不但可以促进各目标责任单位提前暴露现场影响其工程进度的问题、提高问题解决的效率，还可以充分调动目标责任工程承包单位的积极性和主观能动性，甚至可以影响到施工班组层面，让大家充满干劲，这也是现场每一个管理者所希望看到的。

4 采取目标责任状的形式进行进度管理的建议

众所周知，适当加快工程施工进度、缩短工程施工工期，既是对工程承包单位的要求，也是满足建设单位要求的必要条件，还是工程承包单位提高经济效益和社会效益的有效途径。在项目管理单位的指导下，建设单位利用与工程承包单位签订目标责任状的形式进行进度管理，各方应积极响应，认真对待并贯彻实施。通过两工程的实施情况总结，笔者对目标责任状的各实施主体建议如下。

4.1 对工程承包单位

4.1.1 对要签署的目标责任状进行评审

目标责任状签订前，工程承包单位必须做好分析与评估。对可以按时完成的目标任务，在采用常规措施的基础上，可根据具体情况，利用计算机处理信息，进行预测、预判，采用统筹网络技术，强调系统工程管理办法，做到定量和定性分析相结合，实现资源优化配置与动态管理，确保目标任务提前实现，获得相应奖项，在确保收支平衡的基础上，争取盈余。

经评审后，对不能按时完成的目标内容，施工方应指出需要的前提与条件，以便督促或提醒相关参建单位及时予以提供。

4.1.2 确保工期目标的同时，不能牺牲其他目标

利用目标责任状的形式管理进度，是要保证进度目标能够按时完成并适当提前。加快工程施工进度是一项系统工程，不能盲目地为快而快，要注意到以下原则性问题。

(1)加快进度的前提是保证工程质量和施工安全，防止片面抓工程进度而放弃精益求精的做法，同时，现场安全措施要超前于施工进度，施工作业计划安排时，尽可能考虑劳力作业均衡或分班搭配，减少作业者的疲劳，确保作业者在安全状态下作业。

(2)选择的施工工法，应遵循“经济、适用”的原则，力求做到技术上先进、经济上合理。

(3)应按工程报审、报验程序合理组织施工，特别强调不能未经审批、未经验收(隐蔽工程、中间结构等)即擅自进入下道工序施工。

4.2 对建设单位和项目管理单位

4.2.1 合同文件要留有目标责任状实施的空间

采用建设单位与施工承包单位签订目标责任状的方法进行进度管理，需要建立在合同文件约定的基础上，在施工承包单位招标阶段，结合工期目标完成情况的奖惩留有采取其他办法执行的空间。违背合同文件的情况不能出现。避免目标责任状在实施阶段因建设单位的条件制约而受到影响，失去以目标责任状的形式进行管理进度的意义。

4.2.2 目标责任状的实施前奏要有可行性铺垫

项目比较简单，实施单位比较单一时，一般不需要考虑目标责任状的手段进行进度管理。笔者组织实施的两个项目有共同的特点：(1)时间紧，工期相对于类似工程比较短且关门工期固定；(2)建筑形体不规则，技术难度大；(3)施工质量要求高，有评优要求；(4)政府投资或国有资金投资，资金控制严，造价管理要求高；(5)相关参建单位多，交叉作业多，协调管理工作量大；(6)工程承包单位多，安全管理难度大等。

进度的管理和控制必须全面地渗透到工程实施的各个阶段和各项工作中，要让设计阶段、招投标阶段和施工阶段各阶段的质量控制、安全控制、造价控制全面与进度控制结合。

5 结 语

工程进度控制的目标就是在保证工程质量与安全受控的前提下，确保工期能够按时完成，不拖延、不留工程隐患，要实现这一目标，除了各施工承包方根据合同约定，科学组织、统筹安排外，建设单位或项目管理单位对各工程承包单位之间的工作协调、作业面的提供、开展施工所需要的作业条件的创造等，以及各工程承包单位内部各内容起止时间的安排都需要精心组织、统筹兼顾。因此，建设单位与工程承包单位签订项目目标时，责任状的各目标任务中施工内容与完成时间的设置必须全盘考虑，注重各单位之间的工作衔接，万不能随意为之，否则，只能适得其反。

GB/T 50326-2006，建设工程项目管理规范[S].

通信地址：浙江省杭州市西湖区求是路8号公元大厦北楼11层 浙江江南工程管理股份有限公司。

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2015-04-20

胡新赞(1969—)，男，教授级高级工程师，现任浙江江南工程管理股份有限公司副总经理，中国建筑金属结构协会钢结构专家委员会专家、浙江省钢结构行业协会常务理事、工程项目管理专家。