海尔张瑞敏:互联消除了你跟用户的距离

文/王珍

海尔张瑞敏:互联消除了你跟用户的距离

文/王珍

如果说新技术，我认为互联网是最重要的新技术。因为互联网消除用户跟企业之间的距离，使两者融合到一起。——张瑞敏

刚刚结束在奥地利维也纳举行的彼得·德鲁克全球论坛，11月9日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏又应邀来到英国伦敦，参加全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼(Thinkers50 Awards Gala)。Thinkers50被誉为“管理思想界的奥斯卡”，彼得·德鲁克曾是首届获奖者。在这届颁奖典礼上，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，之前没有任何中国企业家获得过这个奖;同时，张瑞敏还入选了“2015年度Thinkers50榜单”，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。

11月5日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏作为唯一受邀的中国企业家，在维也纳出席了第七届彼得.德鲁克全球论坛，并在这一全球知名的管理论坛上分享了海尔互联网转型的经验。

海尔集团连续几年被欧睿国际评为全球白色家电第一位。但是，31年前，张瑞敏1984年接管这个小企业时，它是一个濒临倒闭的街道小工厂。“那年冬天，车间里大部分的窗户没了。因为没有钱买烤火煤，所有人把木头窗子卸下来烧火。当时工资都开不出来，我主要借钱开工资。这么一个工厂发展到现在，一个公司重要的是要变成一种人性化公司，怎么把员工的积极性发挥到极致。”

管理大师德鲁克曾说过，好的管理者要把自己和员工的长处都发挥出来。也就是说，每个人的目标和公司的目标是一致的，每个人的收益和公司的收益是协调的。员工把能力贡献出来，公司会发展，个人也会得到更大的价值体现。

张瑞敏说，在互联网时代，海尔把这个理论又往前推进一步。简单地讲，就三个方面。第一个就是企业的转型，第二个就是员工的转型，第三个就是用户的转型。

企业的转型

把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。传统企业和互联网企业最大的不同，就是传统企业是一个封闭的系统，以自我为中心。但是互联网的企业是互联网的一个节点，不是一个封闭的系统。张瑞敏打比方说，“每一个企业就是一台电脑。这台电脑如果接入互联网无所不能。如果你脱离互联网就一事无成。所以我们就把它接入互联网，企业只是一个节点和各种资源联合起来。”

比如，海尔的免清洗洗衣机。用户对洗衣机内外桶夹层容易附着污垢的抱怨，是困扰行业的一个难题。海尔“免清洗”小微成立于2014年6月，团队成员有六人，通过与用户交互，并吸引全球研发资源参与，推出了全球首款免清洗洗衣机，解决了这个难题。

“免清洗”团队发现在百度百科上有1500万条用户提出“洗衣机内桶如何清洗”问题的词条，同时通过家居、母婴、家电、科技、数码等10多个网上平台和用户交互创意。

2013年至2014年，“免清洗”团队通过创意大赛征集解决洗衣机内筒脏这一问题的创意方案，吸引了990多万用户参与，15万用户在平台上进行交互，活动结束时总共收到846个创意方案，最后通过用户投票筛选了10个方案。

在吸引用户参与交互的过程中，全球一流资源也参与了进来，来自全球的21个专家团队尝试了120多种材质、300多种尺寸、1000多种形状，并进行了近20万次的模拟测试、5000个周期的寿命试验，最终形成了第一代“免清洗”洗衣机的解决方案。

交互不仅带来了解决方案，也让“免清洗”团队收获了16000多个原始的用户粉丝，其中有200多个铁杆粉丝。基于用户的新需求，“免清洗”团队正在把清洗内筒的模块拓展到其他波轮洗衣机，吸引一流的供应商推出新的迭代方案。同时，正在做APP迭代，使免清洗洗衣机真正成为一款网器，形成从洗衣液、洗涤剂到衣物管理的“洗护”生态圈。

这样的话，海尔原来的传统组织就打破了，从金字塔形的组织变成一个网络形的组织。张瑞敏坦言，海尔前几年是八万六千人，两年后变成六万人，去掉了两万六千人，这两万六千人主要包括两部分：一部分就是中层管理者;还有一万多人，是海尔把工厂变成智能互联工厂，所以有很多工人就要去掉。

海尔从2012年就开始投资建设第一家智能互联工厂，到现在已陆续建成了沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器、青岛空调等家互联工厂，并且更多的互联工厂还在建设中。这些互联工厂，不仅有大量智能化、自动化设备引进，更关键是与用户、研发、供应链、生产制造、物流配送等信息系统互联。海尔互联工厂的本质就是用户的全流程参与，化解个性化与大规模生产之间的矛盾。如，消费者可以定制带有迪士尼人物形象的个性化冰箱，而且可以在网上，随时了解自己定制商品的生产、配送过程。

员工的转型

企业向网络化组织转型后，就没有上下级，原来是一级一级的，有高层领导，有中层领导，现在没有了，只有三类人。张瑞敏说，一类人叫做平台主，他(她)不是领导，是做创业平台的，为大家能够在这个平台上面成功创业而提供服务;第二类人叫小微主，小微是一个微型的创业团队，一个小微最好不超过8个人，小微创业团队在平台上充分地创业。如，免清洗小微。第三类人叫做创客，在小微中创业的员工。

员工的转型，怎么转?员工原来是雇佣者和执行者，是被雇佣来工作、执行指令的;现在变成创业者和合伙人，是来创业的，海尔提供创业机会，你可以充分地创业。同时你又是合伙人，如果你做得好、创业得好，可以入股在这里成为股权持有者。所以海尔一下子就让很多员工成为股东。张瑞敏说，这和原来完全不一样，这个过程叫做“三自”。

第一是自创业，第二是自组织，第三是自驱动。所谓的自创业，就是你自己发现市场机会，你来创业。张瑞敏举例说，海尔有几个员工，在网上看到一些意见：有一些孕妇怀孕之后，说坐沙发上面看电视很不方便，希望可以躺床上看天花板上面的电视，这就是一个很好的机会。于是，这些人变成自组织，自己组织一个创业团队，团队再整合全球资源。比如，技术是从美国硅谷整合的;关键的零部件是美国的德州仪器提供的;这个产品的制造是中国武汉光谷的一个工厂来组装。自己创业，自己找到市场难点，市场难点变成机会，然后自己组织世界资源来解决它。第三是自驱动，自驱动是什么意思?就是公司不再支付工资，他们所有的收入都靠抓住市场机会来满足。

“所以，这样的员工跟传统企业就不一样，传统企业是四个字“选育用留”，选一个好的人，然后很好地培育他，培育完以后使用他，使用完以后留用他。现在不是，现在是谁能够完成这个任务谁就过来。”张瑞敏说。

用户的转型

原来企业面对的是顾客，但不是用户，顾客和用户是两个不同的概念。张瑞敏说，顾客是一次性交易的终点，我生产出来产品，你来买我的，你拿钱、我拿商品，交换完就没有关系了。现在变成什么?变成一个互联网的节点。用户可以提出你的意见，我可以根据你的要求来改变，不断地改变来满足你。“原来顾客是企业外的，现在用户到企业里面跟我们共同来创造新的价值。所以，我们把他叫做用户参与，跟我们企业融合到一起。”

德鲁克曾说，互联网消除了距离，这是它最大的影响。张瑞敏认为，“如果说新技术，我认为互联网是最重要的新技术。为什么?因为互联网消除用户跟企业之间的距离，使两者融合到一起。”