组织管理中文化与制度有效融合的路径设计

梁凤春

制度管理和文化管理作为当今组织管理实践中最为普遍的两种管理手段，在组织的发展中发挥了很大的作用。但是无论是单纯使用制度管理还是文化管理，都会出现很多问题。比如：制度管理作为科学的现代管理手段，在执行中由于其刚性而难以实现人性关怀，使组织的气氛变得紧张。文化管理作为更深层次的管理手段和博弈规则，被称为组织核心竞争力的源泉。但当组织所面临的环境发生变化时，文化的不可管理性使之成为一种惯性或者阻碍变化的来源。我国目前正处于社会经济政治转型的历史时期，组织面临的环境具有较大的不确定性，组织文化如何与组织制度相结合对组织管理发挥积极的作用，值得探讨。

就文化管理而言，它在管理中重视组织文化特别是价值观的作用，有利于对组织成员的激励，有利于组织活动的整体协调，有助于组织整体活动效率的提高。文化管理强调管理活动中的激励和协调的作用，制度管理则侧重于管理者制定组织活动的规范和行为准则。在理论界，研究者分别做了系统研究，但大都揭示出它们分别对管理本质的凸显及其应用。如果能在管理活动中将两者有机结合起来，或许更能全面凸显管理的本质，效果也可能会更明显。何况，在实践中，当代各种社会组织都不是只单纯地运用某一种管理模式，而是综合应用多种管理理念，以实现组织的活动目标。

组织文化与组织制度有效融合的路径设计

通过组织架构重设的方式实现二者有效融合

按照传统组织架构，大多组织把组织文化建设与执行工作安排由人力资源部兼任，有些组织成立专门党群工作部（在我国的一些国企比较普遍），将组织文化建设和党工委工作一并由党群工作部负责。实践证明，无论是由人力资源部兼任还是由党群工作部负责，组织文化建设工作都很难体现其顶层设计的战略定位。在实际开展工作时，因其在组织架构中与其他业务部门平行，所以许多工作很难得到其他业务部门的配合。

如果在组织中成立一个专门的领导部门负责组织文化的建设和推行，使整个组织文化建设工作自上而下贯穿整个组织始终，并始终把握组织制度的制订由组织文化的指导，组织文化在组织中的作用就不会是两张皮了。而且一旦将组织文化的设计部门放在顶层，对顶层制订制度时有效融合组织文化的理念有很大的帮助。将组织文化设计和组织制度的制订放在同一个高度，不仅是将二者放在统一战略定位，而且执行中二者可以相互融合、良性互动。中国农业银行就是通过在最顶层构建组织文化领导组织体系，将组织文化和组织制度有效融合，指导和推进全行改革发展各项工作，并给农行带来了脱胎换骨的变化。农行在总行最高层成立“企业文化建设委员会”，委员会由行党委书记、董事长担任委员会主任，其他班子成员担任副主任，总行有关部门为成员单位。同时，在各分行成立企业文化建设执行委员会和办公室，各二级分行、支行成立由“一把手”挂帅的企业文化建设领导机构和工作机构，通过这种组织架构重设的方式实现其组织文化的顶层设计和基层制度践行有效结合，使农行在“诚信立业，稳健行远”核心价值观的指导下不断前行。

在人力资源体系重构中实现二者有效融合

21世纪以来中国人力资源水平快速提高，知识水平超出以往任何一个年代。如今，“人才是组织最宝贵的资源”的观点已成为各类组织的共识。同时，不断提高的文化素质也带来了员工文化的觉醒。他们也渴望在传统刚性制度管理下的人文关怀。组织管理中文化管理已是客观需要，而组织文化与现代人力资源管理都强调以人为本。基于对人的崭新认识，组织的管理工作必须以人为本，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神之上，以此促进人与组织的和谐发展。因此，实现尊重人才、爱护人才，最大限度地激发人才的创造力，需要对人力资源体系进行重构。首先，基于组织价值观的人员招聘与留任政策。人才是否与组织匹配，一要看所招聘人才是否认同组织的价值观，二是组织人力资源管理者要尽可能营造良好的内外部环境，以便让招聘双方相互了解。其次，基于组织价值观的人才开发与培训。对新员工进行文化与制度培训是保证新员工理解组织文化和快速融入组织环境的最佳渠道。定期对组织成员进行组织文化创新和制度变革的培训，有利于对组织成员进行有效开发，并调动组织成员的工作热情。最后，基于组织文化的绩效管理和薪酬管理。绩效管理和薪酬管理是组织人力资源管理的核心，将组织文化贯穿于绩效管理和薪酬管理可以提高人力资源管理的科学性，合理有效的绩效薪酬管理也可提高组织成员的工作满意度、成就感和荣誉感，最终使绩效薪酬制度达到激励的作用。

作为全球通讯制造业的巨头华为公司，基于“狼文化”精神以及基于“华为基本法”的人才招聘、人才开发、人才留任和人才激励制度，使华为在短短20多年里实现了2 874亿元的销售规模。阿里巴巴把价值观进行分解，细化为绩效考核的指标，占到绩效的50%，使员工在人力资源的多个模块都体会到“六脉神剑”的魅力。北京地坛医院为实现战略目标，从2004年开始，修订医院管理规则制度，改进工作行为规范，注重在业务操作中对医院流程、制度、规范、考核、激励机制的深度融合，通过评先进、树典型，组织医院周年庆典、迁院仪式、升旗仪式，开展礼仪规范落实年等活动，不断宣传医诚、技精、求实、创新的医院精神。同时，为调动职工的积极性、主动性和创造性，发挥出每个人的潜能，将个人的人生追求与医院的发展目标紧密结合起来，医院引进平衡记分卡，建立绩效管理体系，把以往以经济手段为主的管理转变为更具激励性和人性化的岗位管理，将医院战略目标分为患者、关键能力发展、任务、财务四大方面，并将战略逐级分解，落实到每个人员身上。在引入平衡计分卡的同时，医院建立起一套完整的绩效工资制，将工作绩效与奖金分配紧密结合，使薪酬分配更加公平科学。在这一系列人力资源体系重构中，地坛医院员工的思想观念发生了很大变化，医院工作也取得了令人欣喜的成绩。

在机制设计上实现二者有效融合

知识经济时代，信息快速传递，知识变化万千。无论是企业组织还是公共部门组织，其组织管理都需要与时俱进。改革开放至今，许多行政机关经过几十年的发展，已经形成一套相对完备的管理制度和文化体系，但随着时代的进步和业务发展的需要，其中也不乏值得推敲和改进之处。今天，加强机关制度文化建设，推进机关依法行政、提高机关办事效率已成为现阶段行政机关管理改革的主要内容。现代社会的快速发展、现代科学技术的应用、政府治理能力提升的要求以及以人为本管理理念的呼吁，已经冲击着旧有公共管理制度与文化体系，改革势如破竹。那么在全面深化改革中如何实现组织文化与组织制度的有效融合就成为迫在眉睫的问题。

随着现代社会的发展和公共部门组织内在复杂性的增强，公共部门越来越需要一种对管理活动主观因素、内外因素深入考察分析基础上的高层次的管理，要求管理者在管理中更多地重视人的因素，重视人的需求和利益，既追求组织目标，也不忽视员工个人价值的实现。在管理中改变唯上是从、对上负责不对下负责的传统单向性管理思维和专制型管理模式。在组织中重视组织文化的建设，造就健全和谐人格基础上的组织效能和组织发展。在制度的制订和执行过程中鼓励员工提建议和意见，营造积极的参与型文化。在组织建设的每个发展阶段，管理者要带领员工边工作边思考、边总结、边完善，不断进行组织文化理论探索和组织制度创新。只有这样，公共部门组织才能保持活力，适应现代公共管理和公共政策活动的发展。上海市工商行政管理局运用“共同语言”组织文化指导下制定科学和谐的管理制度，在实践中解决各类棘手问题，使上海市工商行政管理局获得“诚信工商”标兵的称号。

成都市机关事务管理局在社会大环境下，为推进新时期机关事务管理科学化、保障法制化和服务社会化的目标，在其规章制度的研究和建设上狠下功夫，按照“集中管理、统一服务”的原则，对成都市的市级机关后勤服务资源进行整合，对集中办公区域进行布局调整，最终实现集中办公的区域达到9个，集中办公区域内共有市级机关部门和单位75个，集中办公区内市级机关部门覆盖率高达70%以上。集中管理后，行政办公效率大大提高，服务的质量显超以往一事多部门管的水平。成都市机关事务管理局为保障集中办公效率和服务水平，对集中办公区内进行进一步提升在餐饮、会议、安保、物业上的服务品牌，达到了“管理有序、保障有力、服务有质”的目标。成都市机关事务管理局为做好这项工作，把进一步加强机关事务制度文化建设作为课题的关键和前提，进一步细化机关各处室各单位的职能职责，明确权责关系，形成工作的整体合力。成都市机关事务管理局在制度文化建设过程中，坚持以机关事务制度文化建设为根本，把制度建设贯穿于机关事务管理保障服务工作的始终，在机关事务管理保障服务方面取得了一大批成果，整体的管理水平也迈上了一个新的台阶。

在传承传统和改革创新中实现二者有效融合

每一个历史悠久的组织都有一部发展史，在其发展的历史长河中都凝聚了几代人用心血和汗水凝结而成的组织精髓，至今依然是组织发展的灵魂。如今因时代不同，任务、内外环境等都发生了巨大变化，随着科学技术的高速发展，很多组织不得不随时代变化而不断改革创新。没有继承，无以发展，没有创新，就会止步不前。所以，如何结合当前的实际情况，把组织的传统精髓贯彻到组织的改革创新中是组织管理者一个长期的重大课题。在组织机制改革中处理好继承传统和改革创新的辩证关系就非常重要。

受社会大环境的影响，如今哪家医院也不可能是孤岛和净土，每家医院都出现过医疗差错和医患纠纷。而北京协和医院在出现人们不愿意看到的问题时，推行的是非惩戒性的安全文化，着力点放在系统改进和制度建设上。2009年，协和出台《不良事件和病人安全隐患报告管理规定》，规定“对可能因诊疗行为造成病人明显损伤后果的不良事件在规定时限内实行强制报告制度，对可能转化为不良事件的安全隐患实行自愿报告制度”。协和以创新的精神、科学发展的理念创造性地解决发展中的问题，寓教育于载体建设中，融文化于制度建设中，使协和永葆竞争优势。为杜绝商业贿赂，从机制上保护医护人员，协和从2005年开始对“药事委员会”进行改组，将之前固定的25人扩大到180人，医院大部分的专家、教授也都纳入“药事会”成员，每次参加药品采购的药事委员也是在会议召开的前两天摇号随机产生。在临床路径管理和严格的技术准入上，协和将每个项目都细化到每位工作人员的每个“手起脚落”的动作和每个病人的具体诊治过程中。近些年来，协和根据“坚持公益性、调动积极性、以病人为中心的大型公立医院改革”的要求，实施全面综合绩效考核，而考核的核心是“病人需要什么，绩效就考核什么”。协和在这一系列改革创新中始终坚持“高标准、高起点、高水平”的有90多年历史的协和工作方针和“严谨、求精、勤奋、奉献”的协和精神；始终坚持传承优秀文化与改革创新相辅相成，有效融合，使其成为我国公立医院改革发展的典范。

在国际化社区建设中实现二者有效融合

改革开放30多年来，中国经济飞速发展，在“引进来”和“走出去”的战略下，大量的境外人士涌入中国，许多工作、学习在中国的境外人士也选择在这里安家落户，尤以“北上广深”为典型。这些国际移民不仅带来了能促进经济发展的资本、先进的科学技术和理念，更重要的还带来了各具特色的文化这一人文因素，为这些原本就是由国内各地移民组成的大都市的建设和发展增添了亮彩与活力。

随着境外人士在国内安家落户越来越普遍的发展，如何建设和发展好国际化社区，是呈现在我们面前的一个崭新课题。在创造能适应多元文化特征的物质环境和硬件设施的基础上，注重国际化社区成员之间的文化融合，使具有不同文化背景的中外居民在精神上融合为一体，增强他们的团结合作意识、参与意识以及互助意识，使居民们在相互交往、协作、交流、沟通中营造和谐的社区氛围，是构建国际化社区的关键。不同国籍的人有不同的文化特征。比如：欧美人喜欢接触多元文化，他们尊重民主与开放，乐于寻求在交流不同文化时产生的快乐；日、韩民族有很强的民族认同感，喜欢和本民族聚居。国际社区应该搭建一个多元文化互相交流沟通的平台，提高居住者对社区的归属感和认同感。不同文化背景的人们生活在同一社区中，必然会导致多元文化的碰撞与冲突，比如：社区互动意识弱化、归属感较难形成、社区成员与社区组织管理层之间缺乏充分沟通、社区自治度较低等。政府的角色定位应是积极推动、扶持、促进社区组织管理模式的更新、建立社区参与制度、提供专业化社区服务、建立社区文化机制和教育机制等。在现在的国际化社区中，既有外籍人士居住，也有中国居民居住。他们虽然有相似的经济状况、教育背景，但仍基本保留各自的文化传统、价值观念。因此，国际化社区成员之间难免会有这样或那样的矛盾。这就需要在相互尊重、相互理解、求同存异、取长补短的基础上开展交流。上海杨浦社区在国际化社区建设中，改革以往社区居委会成员都是本土居民的惯性思维，将社区内的外籍居民纳入居委会成员中，并在居委会的领导下组织多项跨文化活动，增加邻里间的沟通和互动，增强社区居民的归属感。杨浦社区通过文化与制度有效融合的方式实现社区居民的和谐相处。

组织文化与组织制度融合发展的保障措施

对文化理念、管理制度进行动态诊断、评估和完善，形成文化与制度相互融合、共同提升的闭环

组织文化是在特定文化背景下，将组织自身发展阶段、发展目标、经营策略、组织内外部环境等多种因素综合考虑而确定的独特的组织文化体系，因此，组织文化本身是动态变化的。在开展工作时，应根据组织内外部环境的变化，及时对组织文化、管理制度进行动态诊断、评估和完善。虽然表面上看是在测评组织文化效果，检查制度执行情况，实际上是在贯彻文化理念的情况下执行管理制度和工作流程，也是保障组织文化的有效落地，从而实现组织文化与组织制度真正意义上的互动互融，形成二者持续改进、共同提升的闭环。

为二者融合建立良好的生存环境

制度和文化的融合需要建立良好的生存环境。由于制度的制订和文化理念的提出都是从顶层设计出来的，因此保证顶层领导的和谐一致非常重要。只有和谐的环境和一致的理念才能保证所制订的制度是符合文化理念的。同时，为保证组织文化的延续性和一致性，需要选择符合组织文化并认同组织文化的人才，这样为组织注入的新鲜血液才能快速融入组织，并且才能有为组织效力的自觉性和主动性。另外，还需要对组织中相关人员，尤其是人力资源部和业务部门的人员进行培训，以提高整体素质。

组织如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，而这个“止动力”就是制度管理。当然，爬坡的球如果没有牵引力也很难再上一个台阶，而组织文化就是这个“牵引力”。组织只有在一推一拉的运动中，才能保证球体慢慢在爬坡上前进。海尔公司在组织发展中始终遵循“敬业报国，追求卓越”的组织精神，坚持“迅速反映，马上行动”的工作作风和“用户永远是对的”服务理念，并以“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的海尔文化。海尔公司运用“斜坡球体论”将海尔文化与“OEC管理”的制度模式和“日清日高”的管理制度有效融合，使海尔在30多年的发展中成为在国内外享有高美誉的大型国际化企业集团，成为中国制造业的一张名片。

（责任编辑：李 直）