企业成本控制中存在的问题及解决对策

2015-12-09田福芸

财会学习 2015年14期

◎ 文/田福芸

企业成本控制中存在的问题及解决对策

◎ 文/田福芸

成本控制是企业容易忽视却对利润有直接影响的因素，随着市场经济发展各企业竞争压力增大，成本控制的问题日益暴露。企业需针对市场需求和成本控制薄弱环节选择适合自身发展的结构优化方式，以期提高成本管理水平。本文就企业成本管理中存在的客观问题展开讨论，并提出一些建议。

成本控制；成本核算；解决途径

成本控制是企业财务管理的重要基础，也是影响企业盈利水平的基本因素。企业的生存发展面临多重压力，成本控制直接关系到企业经营和抗风险能力。如果能合理利用成本控制带来的福利，企业可以提高经营管理水平，降低产品成本，收获企业价值。成本从狭义的角度来讲，是企业在生产过程中耗费的直接材料、直接劳动力成本和间接的费用；广义的成本含义在狭义的基础上还包括了管理活动和经营活动的其他支出。成本控制则是企业在生产经营的过程中严格按照预定目标生产调节实际成本使之控制在合理范围内，以达到提高利润、降低风险、增强市场竞争力的目的。在市场竞争日益激烈的现代社会中，成本控制的重要性愈加突出，企业成本控制暴露的问题就愈加明显，因此本文旨在通过分析目前企业在成本控制方面普遍存在的问题并提出一些解决方案。

一、企业成本控制呈现的问题

（一）缺乏重视，观念落后

首先，我国多数企业把重点放在项目经营收益上，没有将投入与产出放在相同高度衡量。大多数企业会将产出能力视为占领市场更重要的因素，但忽视了产出能力并不能与企业盈利水平混为一谈。盈利（这里指毛利）=收入-成本，对企业而言控制成本是增加利润更省力而有效的手段。如果意识不到控制成本的重要性，企业就会错过增加利润的重要渠道。将固定成本简单按照短期期间来进行处理，掩盖了战略性信息。其次，企业对成本控制理解过于狭隘。还局限于传统的生产领域，把“控制”简单理解为节省开支，这样就会使生产者目光局限于直接生产加工过程及其各项费用支出，压榨劳动力剩余价值，以降低企业生产成本维持市场份额。然而在市场经济体制下，这种节省观念会影响企业增加投资扩大再生产的积极性，同样不利于企业产品更新换代尤其是高科技产品的投入。再者，成本观念缺乏整体性。资本运行是一个完整周期的反复循环，生产过程只是其中一个环节。在实际中无论是生产前的设计和生产要素的合理规划配置，还是生产后的运输配送供应环节和销售过程，都缺乏控制力度。如果管理人员只关注对实际材料和人工费用的控制，财务人员只重视账面的成本管理，就会形成对销售等环节成本的整体性忽视，损害企业整体目标。

（二）成本管理制度不健全且执行能力不强

一些企业成本管理体系松散落后，未形成科学管理体系，十分不利于对企业宏观决策和执行。首先体现在部门分工不够明确、权责不一致，在执行成本控制时相互推卸责任，或者权力泛滥分工过细导致相互意见不一致，损害企业整体利益。其次体现在企业在制度制定上侧重于生产成本控制制度，很少涉及生产前设计、采购和生产后运输、销售环节的制度制定。采购成本过高或片面追求低成本而忽视了原材料质量，这样就十分不利于企业健康发展。销售费用控制力度缺失同样会压缩企业利润空间。再者，企业整体缺乏相应的成本控制反馈机制。企业的运营活动是完整的整体，在项目结束后或一个固定期间对该时期成本控制结果缺少客观总结，对成本控制中的得与失、企业人员的成效与不足缺乏公示，对超出目标预算的成本资源浪费缺少相应的惩罚制度，对做到有效控制成本的人员缺少应有的奖励，不利于提高员工成本控制积极性。最后，有制度制定的企业往往在实施的时候流于表面，根本无法落实。

（三）成本会计核算失真

一方面，成本控制本应该作为企业生产经营的重要部分得到实践，然而企业缺少对现代成本理论的掌握，没有意识到控制成本是企业内部的事情，仅仅根据国家出台的相关法律规定进行会计核算，企业缺少自身的制度规定。尤其一些企业只注重眼前利益，对会计信息进行造假处理，虚高盈利或者压缩利润进行不正当收益。另一方面，企业内部对管理者的约束不规范，成本信息的透明度太差，也会影响成本信息的真实度。会计成本信息失真直接影响企业对下一项目成本控制的事前预测，也不利于企业长期的健康发展。

（四）目标不够科学，缺乏长远规划

随着科技进步和先进技术的使用，生产环节的成本在总成本的比重下降，开发和销售的成本上升，忽视这些环节成本控制的企业只重视眼前利益，损失了企业的长远利益。有的企业缺乏对市场的长远考虑，一味压低成本扩大产量，导致大量产品找不到市场，产品积压影响企业流动资金的周转，造成企业流动资金的浪费。长远考虑的缺失还体现在企业往往意识不到品牌和口碑带来的效益，只关注成本而降低产品质量，最终给企业带来不可挽回的后果。部分企业的战略定位错误，对市场的错误预测也会使整体生产出现偏差，造成资源浪费。

（五）采用方法落后

传统方法有责任成本法、定额成本法等。在大量调查和经验总结后可以发现，责任成本法将成本控制划分给不同部门负责，对于一些交叉的领域易造成责任推卸的后果；定额成本法是企业为了加强定额管理的成本计算方法，重点在监督成本差异因而不能全面反映企业成本信息。多数企业有成本核算的基础制度，类似成本原始记录、材料物资验收等，但是缺乏实际层面的规范实施，因为基础数据不够真实、可靠的，不利于企业做出正确的决策。在多数企业设备更新为高科技产品后，企业自动化程度越来越高，这会使得产品生产耗费的直接成本占比降低，间接成本占比提高。而企业对间接成本的可控性低，原始方法得到的数据准确性和规范性都较低，影响企业决策结果。

二、相应解决对策

企业成本项目繁杂混乱，实现有效控制的难度系数较大，而现代企业管理则要求企业密切关注成本效益，根据上文对企业成本控制中存在的问题研究，这里提出几方面的解决策略以供企业结合自身问题选择。

（一）事前预测，制定目标

企业在制定成本目标之前必须对市场形势和竞争对手进行战略性预测，从而合理选择产品组合及组织形式，使战略布局完整后的各项进程都有章可循，成本控制有合理依据。

成本控制最终服务于企业长期经营，制定成本目标是管理成本使用规模的基础，将总成本限制在一定范围内有标准可依。目标必须具有长远性，与企业的产品生命周期相结合，不能只关注眼前利益忽视长远利益，尤其不能忽视成本效益原则追求短期低成本使用低质量原材料。目标也应具有全面性，包括环节的全面和内容的全面，目标制定贯穿准备、生产、销售阶段，包括原料、各项费用的资金预算。目标还要动态化，不能过于死板，企业应及时根据项目动态分析结果调整目标。

（二）成本理念“破旧立新”

企业处于经济全球化加深、外部冲击压力严峻的形势下，必须树立战略性成本观念。首先要把企业成本控制作为一项系统系工程加以重视，对各项成本控制的内容进行整体分析。从产品设计开发到最终成品销售都纳入动态监测范围，对各项费用实施严格控制，注重资金运行的整体性。

其次要将成本控制纳入企业文化建设。对全体企业职员进行培训，加强全体成本意识，在工作中自觉提高效率降低管理费用。将员工绩效与成本合理控制挂钩，激发员工成本控制积极性。同时注意企业外部环境，密切根据市场走向调整成本规划。

（三）完善成本管理体系

首先，完善以成本分析为基础的信息管理系统，及时反馈成本信息，重点反馈实际成本支出与目标值的差距和实际问题。在实施期间按期对重点项目进行成本分析，并将多个成本阶段进行系统控制。加强对非物质成本的控制，管理战略上重视人力成本、资本成本、环境成本等潜在支出。健全物资核实标准，对资源的计件、审理实行标准化管理。

其次，进一步对成本考核与奖惩制度进行完善。这有利于将成本控制与管理人员和职员的切身利益相结合，发挥各方潜力。相关考核制度应包括直接制造成本、间接费用成本、各部门职能、奖惩标准明细等。实施该考核制度将有利于企业管理效率提高，约束工作行为，降低隐性成本。同时注重“以人为本”的经营管理原则，尊重人才与创造、知识与技能，人是成本控制环节的重要因素，企业建立公平竞争晋升机制，激励员工不断学习新理论才能从根本上提高企业竞争力。

（四）加强审计工作

这里的审计包括内部审计和外部审计。一方面企业的内部审计部门要对各流程的成本控制展开不定期的审计，以外部视角审视成本管理的不当之处，减少隐患，完善成本管理体系；另一方面，企业可以请外部专业审计机构展开对企业管理体系的分析，以专业视角指明企业成本控制的问题，企业可以将其作为经验积累更好的完善成本体系。

同时应加强对日常工作的成本控制，健全原始记录，确保原始凭证的准确性。规范企业的定额管理，采用先进科学的手段制定额度可以加强对材料消耗、工时统计、费用统计的控制力度。必须保证成本核算信息的原始性和准确性，完善财务管理制度，延伸成本管理覆盖范围。健全财务管理体系，建立大数额成本的决策负责机制，根据书面流程把具体责任导向负责人，建立资料备档便于日后查找。在实践中注重管理创新，多尝试借鉴良好的管理经验。

（五）更改成本控制方法

企业结合本身的经营特点选用先进成本计算方法和控制方法。可以采用现代理论的作业成本法，该方法已经在西方国家得到普遍适用，它以价值链为中心，与各项作业同步开始，分析成本产生的动因，从财务和经营两方面实现精确化统计。为管理者提供更准确的信息来源，有利于产品科学定价优化产品组合。使用自动化软件，将产品开发、采购、生产、销售集中在一个管理系统中综合评估。采用先进的控制方法能实现对复杂指标的精准化管理，并降低人力管理费用，减少不必要资源使用。同时也有利于提高企业获取信息的能力，合理调整管理方向，提高竞争力和经营能力。善于利于EXCEL表格，对原始票据信息无误收集的基础上采用电算化软件工作，提高效率的同时便于末期审核。