我国药品流通行业的基本现状与发展建议

2015-12-09胡雪峰吴晓明

医药导报 2015年1期

关键词：流通医药药品

胡雪峰，吴晓明

(中国药科大学国际医药商学院，南京 210009)

·药事管理·

我国药品流通行业的基本现状与发展建议

胡雪峰，吴晓明

(中国药科大学国际医药商学院，南京 210009)

新的医疗改革政策及医药行业管理标准的相继实施，对药品流通行业的传统商业购销、服务和盈利模式带来冲击与挑战。在对目前药品流通中存在的产业集中度低、流通模式单一问题进行分析的基础上，探讨药品流通企业发展模式转型创新问题。提出建立一体化供应链管理体系，从横向及纵向两个方面发展的框架思路，并从提升渠道掌控能力、资金管控能力、终端配送能力、终端纯销能力和增值服务能力等5种能力方面提出发展建议。

药品流通；发展模式；供应链管理

药品流通业是整个医药产业链当中非常关键的一环。“十二五”规划及新医疗改革政策的逐步实施以及相关政策的公布、相关配套措施的实施，药品流通并购导致集中化规模化趋势明显，使中小型企业生存空间日益压缩，直接或间接地影响医药产业链的各个环节。作为药品供应链中发挥着承上启下的药品流通企业需要重新审视与确定自己的核心能力。

1 我国药品流通行业基本现状及存在的主要问题

1.1 企业小而分散，产业集中度低商务部《2012年药品流通行业运行统计分析报告》显示，中国共有药品批发企业1.39万家；药品零售连锁企业2 607家，下辖门店14.67万多家，零售单体药店27.71万多家，零售药店门店总数达42.38万多家，其中90%为地方性的小型药品流通企业[1-2]。我国前三大药品流通企业市场份额仅为约20%，而同时期美国的前三家药品商业企业占全美药品销售收入的96%以上[3]。可见，我国药品流通行业市场集中度较低，产业格局以多、小、散为特点。药品流通行业集中度提升是发展的趋势，未来中国药品流通行业可能会形成“全国性龙头+地方性集团”的竞争局面。

1.2 盈利能力与盈利模式薄弱长期以来，我国药品流通企业只是简单配送、以进销差价作为主要盈利来源的模式，存在诸多问题和弊端，难以适应激烈的市场竞争。据2010年统计数据显示，中国药品流通行业费用率为7%，药品流通行业纯利润率为0.72%，而美国药品流通行业费用率和纯利润率分别为1%和2.4%[4]。另据商务部2012年的统计报告，全国药品流通直报企业主营业务平均毛利率6.9%，平均费用率5.2%，平均利润率1.9%[1]。行业微利化严重威胁药品批发及零售药店的生存。在盈利模式上，主要以药品差价费、厂家促销和返利费及配送费为主，在国内药品的销售渠道上，以打包销售、商业调拨和医药零售模式为主。这就导致大部分药品商业企业扮演的角色是“搬运工”而非经销商，没有体现出药品流通企业的真正价值。

1.3 药品流通模式单一，产业链缺乏整合目前，工业企业、流通企业和零售业各自为政，造成医药资源浪费严重。例如我国医药物流普遍采用的以人工为主的药品储运，造成行业现代化发展水平低，药品流通供应链标准化、信息化建设滞后，致使药品物流系统中的各个节点不能实现有效对接，进而导致成本居高不下，提高了供应链的运营成本[5]。另外，由于药品流通企业的业务单一，运作流通方式落后，导致物流运作难以适应市场需求，不仅滋生了物流费用的不合理，而且还导致频频发生药品流通安全风险。

1.4 医药一体化，以药养医体制不合理批发与零售结构失衡，零售企业连锁率仍较低，以药养医体制长期存在。北京市公共卫生信息中心数据显示，2007-2011年全市平均每年门诊患者药费占医疗费用的64.36%，住院患者药费占医疗费用的36.25%[6]。由于“医药”一体化的医疗体制决定医院仍是药品的主要市场，因此药品流通行业中，批发配送到医院的份额仍占80%以上[1]，而完全市场化的零售药房没有发挥应用的作用。随着药品批发市场的结构性动荡与药品零售市场的扩大，一些企业药品流通服务模式创新虽然有所突破，零售市场在快速发展，但仍难以应对宏观政策与市场竞争的双重压力。

2 对我国药品流通行业发展模式转型与创新的思考与建议

在“十二五”规划中，中央政府提出做大做强药品流通行业，形成1～3家销售额超过千亿的全国性大型医药商业集团，20家年销售额超过百亿的区域性药品流通企业；药品批发百强企业年销售额占药品批发总额85%以上，药品零售连锁百强企业年销售额占药品零售企业销售总额60%以上，连锁药店占全部零售门店的比例提高到2/3以上[7]。另外，我国庞大的人口基数及老龄化趋势、人们健康意识的增强，对我国药品流通业发展也构成了长期利好。

从短期来看，随着宏观形势的发展变化，药品流通业传统的商业服务模式和盈利模式已不能适应激烈的市场竞争形势。从发达国家的药品流通行业发展方向看，价值链管理是一个趋势，当前全球领先医药分销商已经开始向服务模式转型，业务模式也从传统的低买高卖逐步过渡到按服务收费。例如美国的麦克森更是将信息技术作为未来发展方向，这不仅有利于提高药品流通企业的资源整合能力和终端控制能力，也有利于提升分销商的盈利能力。

事实上，要在竞争中不被淘汰，药品流通行业必须适应宏观形势变化，提高服务水平，不断创新服务模式，改进服务功能，建立与上游供应商和下游客户的新型合作关系，实现互利共赢，促使药品流通行业从商业购销模式向全产业链服务模式的转变。因此，笔者认为，药品流通企业应以打造“药品流通一体化供应链模式”为核心，从两个方向进行拓展与提升，一是“横向发展模式”，即以并购等方式实现外延发展，规模制胜，做大做强。二是“纵向发展模式”，即以增值服务、延伸服务为方式，服务制胜，做专做精。同时，药品流通企业要着力提升5种能力，才能在竞争中立于不败之地。

2.1 建立一体化药品供应链管理体系药品流通企业无论是采取横向发展还是纵向发展，都需要建立一体化的药品供应链管理体系，这是企业的核心竞争力。药品流通是一个综合服务系统，它不单单是一个配送环节，还囊括了运输、仓储、配送、信息处理等诸多流程。就其供应链而言，药品流通贯穿于生产、消费以及流通领域全过程。药品流通企业打造全供应链一体化服务模式，要从供给与需求角度分析，从满足监管方-政府机构、上游产业链-供销商、下游产业链各级医院及零售终端、药品的实际支付方-医疗保险机构5个方面的需求出发，研究解决方案，把药品流通企业构建成商流、物流、信息流、资金流于一体的综性服务平台，国药控股股份有限公司作为全国最大的药品流通企业，近年来提出了打造药品流通全供应链一体化服务模式，具体见图1。例如，2009年，在香港上市的南京三宝科技有限公司与全国第四大药品流通企业南京医药股份有限公司以射频识别技术为基础，以南京医药供应链管理为业务平台，结合南京医药流通主营业务模式，共同投资建设医药商业物流信息化体系。致力于打造信息化的现代医药集成供应链体系，力求达到降本增效、提升核心竞争力的最终目标。

2.2 药品流通企业的“横向”发展模式随着新医改的推进及“十二五”规划的实施，我国药品流通行业的兼并重组将迎来新机遇。在政策上将鼓励药品企业通过收购、合并、托管、参股和控股等多种方式做强做大，实现规模化、集约化和国际化经营。笔者认为，可以从以下几个方面进行尝试。

首先，通过并购整合，外延发展，实现做大做强。对于大型药品流通企业可以采取并购整合的办法，收购中小型企业，跨越地区兼并，通过兼并重组，不断向上下游延伸，打通产业链，提升药品流通企业的价值。事实上，药品流通行业的产业集中度在近几年一直呈快速上升趋势，几大巨头兼并重组的势头非常猛。如国药控股股份有限公司旗下有300多家商业企业，华润医药集团公司、九州通医药集团公司也在全国并购。目前许多小企业被华润医药集团公司、上海医药集团公司等收购，其中上海医药集团公司已经在上海市形成了独占优势，几乎占到60%的市场份额。而在特殊药品一级分销市场上表现更为明显，该市场目前成为国药控股股份有限公司、上海医药集团公司和重庆医药集团公司等三家企业垄断的市场。

其次，小型企业横向联合，实现区域结盟。随着竞争加剧，区域性企业可以广泛开展区域内的联盟，通过连横结盟合作，双方可共享代理权，集中采购、整合资源，扩大销量，尽可能多地争取到品种代理权与话语权。区域内若干中小企业的经营整合与企业重组，可以积小成大，逐步壮大，形成局部优势，提升业内地位，增强对生产厂家与销售客户的影响力。例如，在2009年，安徽丰原医药营销有限公司受让了马鞍山丰原药品经营有限公司100%的股权；而在浙江各地，医药服务龙头也抱团组成“共同体”“联盟”等联合抢占浙江省内医药市场。

最后，借力私募股权基金/风险投资资本。并购是大多数有投资价值的药品流通业企业必须面对的实际问题，要么并购其他企业，要么成为并购目标，被其他企业并购。如果仍然希望保留自身经营特色与经营独立性，不愿被同行业并购或与其联盟，可以尝试引进私募股权基金/风险投资基金，借力第三方资本，实现自我发展。当然，此类药品流通企业要立足主业求发展，建立区域性或特色性的核心竞争优势。企业家必学会运用资本的知识与技巧，学会资产经营与资本经营相结合的方法。

2.3 药品流通企业的“纵向”发展模式一体化供应链的建立，要求药品流通企业将盈利点由进销差价向增值服务业务方面转变。笔者认为构建药品流通企业应构建“纵向发展模式”，以提升增值服务、延伸服务、营销服务为方式，服务制胜，做专做精。

2.3.1 建设基于信息化、现代化的医药物流配送中心为适应发展需要，药品流通企业要建立专业化、信息化、现代化的药品物流配送中心，巩固、升级传统配送业务。药品物流中心需配备完善的监控和计算机网络信息及软件系统，满足药品监管部门、上下游客户的需求，通过专业化的物流增值服务为客户创造利益。可以延伸到医药厂家，把上游合作伙伴的物流与企业实现信息互连、资源共享。现代化的物流中心，不仅可以与生产厂家保持紧密的伙伴关系，而且能及时了解客户的需求信息，有利于药品流通企业的物流投资成本与企业物流费用率的降低，在增值服务的拓展中发挥越来越重要的作用。

2.3.2 个性化服务一些大型医药企业如国药控股股份有限公司、上海医药集团公司、华润医药集团公司、南京医药股份有限公司等大型药品流通企业纷纷尝试推动医药物流增值服务，进行新的盈利模式创新和转型，并取得了一些进展。例如提供个性化服务，包括帮助医药定标、与上下游企业共享流通和库存数据、为医院提供药房改造和托管等，通过整合价值链上的各个环节，为上下游企业提供各种增值服务，以此来创造更多的商业价值[8]。例如，南京医药股份有限公司为南京鼓楼医院等200多家医院药房托管，随后又在医药价值链上进行服务创新，搭建公共服务平台，例如在医院的配合下，在医院内部推广医院信息系统，方便患者进行处方查询，降低了医患之间的信息不对称，有助于化解医患矛盾。

2.3.3 社区药品配送智能化服务药品管理是社区卫生管理的重要环节。近年来，国家基本药物制度实施后，社区药品需求量的增长迅速。此前，社区卫生服务中心药库管理手段比较落后，药品流通对这一市场的关注度也较低，严重影响社区药品管理与基层用药。药品流通企业可以与卫生系统合作，为社区卫生服务中心提供现代物流智能化配送的延伸服务。例如，可以帮助社区卫生服务中心药库进行数据程序的对接，实现社区卫生服务中心药库药品出入库配送信息的共享，做到社区用药小库存甚至零库存，不仅方便了基层操作，提高了工作效率，还可以节省了人力、物力，减少误差的发生，缺货、断货现象与维护成本也大大减少，使基层社区与药品流通企业一体化，并成为流通企业的延伸，既实现企业发展，又满足基层用药需求。

2.3.4 为上下游伙伴提供综合信息服务目前，医院中普遍对院内药房的投入普遍偏低，导致信息化管理都相对落后，影响运营效率。仅以药品存货比例为例，相当一些医院的药品存货流动资金比例为40%～70%，且医院往往将这些成本转嫁给供应商，使药品流通单位的成本大幅增高。为此，药品流通企业很有必要协助医院建立院内药品流通领域的信息化集成管理系统。可使医院实现药品出入库等各项操作流程信息化，还可使药品批号、效期等信息全过程可记录、可追溯、可监控，消除患者的用药隐患，形成流通企业持续发展的新型模式，实现医院与流通企业互利共赢。如国药控股股份有限公司、南京医药股份有限公司等大型药品流通企业与医院的合作实践证明，不仅医院库存成本、库房药品损耗率及物流人员降低，库房退换货率减少，而且库存周转加快，药房处方处理时间也明显缩短。

2.3.5 提供医院药品物流延伸服务医院药品的周转速度和存储时间的长短与库房占用面积及资金密切相关。从降低其成本的目的出发，药品流通企业可以通过信息化手段，通过信息平台，实现药厂、物流配送企业和医院共享医药物流信息，优化医院采购、药厂生产、物流企业配送方案，建立经济采购模型，改善药品码放格局，提高出、入库和订单反馈速度，提高库存周转率，从而节约药库的占地空间，保障药品及时供应，同时解决手工记账和出入库手续繁琐导致的纸张浪费问题。

3 药品流通企业要着力提升的5种能力

药品流通企业的渠道掌控能力、资金管控能力、终端配送能力、终端纯销能力和增值服务的能力正开始逐步取代其传统的调拨能力，成为商业公司在未来医药环境的核心竞争力，这5种能力归根结底是商业公司为客户服务的能力，商业公司必须向服务型企业转变。

3.1 渠道掌控能力如果说把工业产品比喻成汽车，商业公司就是一个高速公路网，而网络的终端就是下游客户，高速公路网要有游戏规则，有秩序，这个网要有足够的广度与宽度。一些品牌供应商选择商业公司的网络，要求商业公司首先执行双方约定的价格对一级、二级及其他商业进行交易。严格禁止扰乱市场的串货行为，对每一笔商品的流向实时便捷的全程跟踪，并能随时提供给供应商。对渠道管理而言，价格管控与流向跟踪是商业公司最基本的两项能力。

3.2 资金管控能力药品流通业多年来一直采取的是“帐期营销”模式，基本上都是先发货后付款，根据地域及客户的不同，付款期也参差不齐，长的达一年，短的也要一个月以上，“帐期”问题是长期以来困扰商业公司的难题，因为资金周转出现问题而出现亏损甚至被迫出局的案例比比皆是。商业公司对资金管控能力主要在于一要建立科学合理的授信管理体系，对上下游客户都要进行严格的授信管理，包括信用调查、信用额度的确定、信用期的确定等；二是要加强对内部资金使用的严格监管与合理使用，一方面通过与业务考核严格挂钩，杜绝坏帐、死帐，另一方面资金集中使用，建立资金池，避免内部出现资金浪费；三是运用多种形式的信贷资源及结算方式，灵活使用各种票据结算，最大限度的使资金发挥最大效益。资金管控能力的强弱体现了商业企业运营的质量及抗风险能力，同时也决定了为供应商提供垫资支持的服务能力有多大。

3.3 终端配送能力加强区域市场所配送的终端服务理念，稳定和持续发展终端客户网络。终端配送能力和服务能力是未来药品流通业公司生存和发展的首要条件，尤其是基本药物制度的广泛实施，将真正考验商业公司的配送能力和服务能力，商业公司将优化自身仓储、运输、销售等诸多环节。基本药物目录的实施也将促进商业公司品种结构的调整，尤其是基本药物目录产品的销售增长所带来的品种机构变化。终端配送能力体现在高效、快捷、安全、广覆盖。现在大型商业公司中配送能力，特别是“最后一千米”配送能力到乡镇村的，还比较少，反而是一些地域性的商业公司迫于生存，从城市转战到农村，而根据医改的要求，农村是医改的重中之重，无疑对于商业公司来说，谁覆盖到了农村，谁把高质量、低价格的药品快速安全地送到客户手中，谁就拥有强势竞争力。

3.4 终端营销能力营销能力一直是传统商业公司的弱项。但在今天激烈竞争的市场中，如果能够拥有类似工业企业的销售团队一样的营销能力，甚至取代部分工业企业的销售，把工业企业做为自己的加工厂，那么这样的商业企业的赢利能力将得到几何级的提高，完全不必为其他品种可怜的毛利率水平而担心自己企业的利润。

3.5 增值服务能力一是延伸到医院院内物流及药事服务、药房托管的增值服务能力，二是延伸到上游厂家的营销及信息化服务能力。

4 结束语

药品流通企业发展模式的创新转型是药品流通企业顺应新的竞争形势的需要。通过并购及资源整合、增值服务与管理服务延伸，打造药品供应链一体化服务模式，促进企业向服务转型，是药品流通企业发展的未来方向，并且经实践证明，具有可行性和有效性。不仅可以激活药品流通企业的经营机制，而且可以带动行业的进步与发展，具有重要意义，同时符合中国的宏观政策环境，是很有价值的创新尝试。

[1] 商务部.2012年药品流通行业运行统计分析报告[R].2013：1-5.

[2] 杨存，郑晓瑛.我国药品流通领域的现状以及思考[J].中国卫生经济，2011，30(3)：87-90.

[3] 孙飞，张丽辉.新医改背景下我国药品流通产业集中度提升的路径探讨[J].经济与管理，2013，27(2)：78-83.

[4] 李长山.借道第三方医药物流攀越国际分水岭[N].医药经济报，2012-04-04(A04).

[5] 孙飞.医药供应链优化整合问题研究[J].财经论丛，2013，175(6)：95-100.

[6] 谢丽云，段利忠，卢奇，等.城乡药品流通模式的利弊分析与思考[J].医药导报，2013，32(10)：1388-1389.

[7] 商务部.十二五全国药品流通行业规划纲要[A].2011：1-10.

[8] 孙飞.转型时期药品流通领域中的问题、成因及其治理[J].河北学刊，2013，33(5)：131-134.

DOI 10.3870/yydb.2015.01.036

2013-12-16

2014-02-17

胡雪峰(1970-)，男，江苏南京人，正高级经济师，博士，研究方向：社会管理药学。电话：025-58465481，E-mail：huxuefeng@vip.163.com。