电力工程EPC总承包项目风险管理分析

2015-12-05柯和情福建省第一电力建设公司福建福州350000

决策与信息 2015年27期

关键词：电力工程风险管理

柯和情福建省第一电力建设公司福建福州 350000

电力工程EPC总承包项目风险管理分析

柯和情
福建省第一电力建设公司福建福州 350000

[摘要]为了对电力工程EPC总承包项目的风险管理进行分析，本文通过对电力工程EPC的特点，以及项目设计、建设过程中常见的问题，和对相关问题的处理、解决方法进行分析。提出相应的解决办法，保证电力工程建设进行顺利。

[关键词]电力工程；EPC；风险管理

当前我国经济水平还是以较快速增长，对电力工业的需求也不断提升。电力工业与人们生产生活关系密切，因此对电力供应的可靠性与稳定性也有着极高的要求。电力工程建设具有专业性强、工艺复杂、技术水平高、投资巨大等特性，故而承担着巨大的承包风险。在此情况下，针对高风险和高投资的电力工程项目，通过EPC模式的引入，对业主方而言可以降低工程建设管理的工作量及工程管理风险；对项目总承包方而言可以赢得较高的利润，但同时也承担更大的工程管理风险。

一、电力工程EPC总承包风险管理的重要性

（一）电力工程项目的特点。这里所说的电力工程是指国家、集体或个人投资建设的电源点工程，主要有火电、水电、核电及新能源电站等，具有建设周期长、投资大、技术高和规模大等特点。相对于其他工程项目来说，国内电力工程参与方大多都是大、中型国有企业。电力工程的复杂性决定了设计具有“一次性”，不同电力工程之间不会完全一样的重复。

（二）电力工程EPC风险管理的重要性。由于电力工程项目的各种准备事项较多，建设使用的时间跨度较大，影响其项目建设的不确定性因素多，工程在实际建设的立项准备、建设过程、以及投入使用等各方面潜藏着较大的风险，风险管理是项目管理不缺少的一部分。而相对于其他传统的电力工程项目来说，EPC项目在实施过程中，具有利益相关者多，社会关系错综交织，工程环境复杂，合同工期长，合同金额高等特点，一旦风险发生可能将带来巨大损失，有时甚至因为连锁反应会影响到企业的经营活动。电力工程EPC工程项目是机遇和挑战并存，识别风险、并对其分析与评估，选择应对方法，风险预控好，就能够为企业赚取较大的利润。风险管理对于EPC管理模式的电力工程是必须的，作为一种主动控制风险的手段，对电力建设项目的管理起到重要作用。

二、电力工程EPC总承包风险因素

（一）工程设计风险。工程设计的风险原因主要有：在电力工程项目的设计阶段，设计人员对于设计方案以及所选取的标准不当；设计时，对工程材料的准备不够充分与全面；设计方案并未充分考虑现场施工条件，以及施工成本；实际施工遇到设计时所没能考虑到的困难；设计不合理等。

（二）工程进度风险。对于电力工程来说，由于建设过程中存在各种意外因素，所以相对于紧张的工期来说，发生延期的概率并不少见。一旦出现延期情况，就会面临诸如罚款、赔偿管理经费、以及对员工进行补偿等不利状况。能影响工程进度的因素主要有：不可抗力因素；施工条件限制；参与建设的多个单位协调出现问题；建设材料的提供不及时；机器设备延期到货等。

（三）工程合同风险。合同管理是工程项目管理的核心，贯穿于工程实施全过程。合同管理的风险主要体现在：合同类型的选择；合同条款的完善与否；合同内容的表达是否明确、严密；合同索赔管理是否有效；合同双方的责、权、利关系是否全面清楚；对可能发生的各种情况是否全面预计等。

（四）财务资金风险。当前现状下，虽然签订了完善的合同条款，但实际操作过程中也经常会出现各种财务的情况。如筹资风险、工程进度款支付风险、投资控制风险等。一旦出现资金没有到位或投资失控，考虑到工程延期的可能性，以及维权的法律成本，总承包单位的资金压力大，对工程的持续稳定发展造成了限制。

（五）工程参与方履约风险。一个EPC项目通常由若干个工程参与方共同完成的，由于参与方的资金、成本和对风险的抵御能力不同，为总承包单位带来各种风险。比如其自身资金筹集不到位、拖欠工人工资、不认真履行自己的职责、建设中途撤出等情况，都会对项目质量、工期和投资造成严重影响。

（六）工程采购风险。电力工程的采购，具有种类多、投入资金大以及对材料质量要求高的特点。因此，负责采购的人员对施工需要的掌握程度，以及对市场价格的把握程度，将直接影响工程质量以及采购成本。

三、电力工程EPC总承包风险的管理

（一）设计环节的管理。工程造价，一般在设计环节就已经大体确定，因此，设计环节的风险掌控最为重要，在合同签订前，对设计人员进行严格筛选与水平考核。选取有能力的设计人员组建专门的设计项目单位，要求设计人员自身具有严谨的工作态度，以及丰富的工作经验和高超的设计水平。设计人员需要对工程建设的实际施工条件、环境、以及施工的管理方式进行了解，充分收集工程相关信息，综合考虑分析，应具有一定的组织能力，对于整个施工建设进行整体把控。

（二）工程进度的管理。按照合同要求的工期，对设计单位设计图纸计划、设备材料供应商的供应计划、施工单位的进度计划等进行动态管理，确保施工建设中所需要的图纸、设备材料能按时到位。要求参建各单位严格遵照合同，满足工程进度。

（三）工程合同的管理。合理划分标段，对各个标段以及各个施工单位的责任进行明确划分，尽量使得各个分包单位只做自己的工作，彼此之间交叉配合的工作项目需要酌情降低。对合同类型的选择需要严谨慎重，对合同内容、条款应注意其完善与否，表达是否清晰，其相关条例应具有可操作性。合同拟定由专人负责，对项目管理人员专项培训，提高其合同管理意识。

（四）财务资金管理。严格遵循合同规定，适当的增大收款的力度。对于每一笔款项都要严格进行审核。对于拖款、欠款现象，需要其及时说明原因，承担其拖欠的利息。

（五）工程采购管理。项目部在工程前期，需要与设计人员一道，针对工程设计特点，以及现场施工的实际环境要求，并结合各种前期准备材料的要求，制定采购方案。选择对市场行情充分了解的采购人员，在保证工程质量的前提下，尽量采购价格较低者。

（六）工程参与方风险管理。需要对各工程参与方所能承担的资金、成本以及市场风险进行评估。对无法承担成本以及市场风险的单位，防止其突然退出给总承包方造成的巨大损害。严格监督工程参与方工作，建立考核考评制度，对不合格的进行处罚。