茅台百年：“新常态”时代的实业梦想

文丨袁仁国

茅台百年：“新常态”时代的实业梦想

文丨袁仁国

面对“新常态”时代的新机遇和新挑战，国酒茅台将在新的起点上转型升级发展，真正成长为具有国际影响的世界级企业，实现更大的实业梦想。

一百年前的1915年，茅台酒第一次走出国门，在旧金山举行的巴拿马万国博览会精彩亮相，由此拉开一个中国民族品牌走向世界的序幕。

回望百年历程，国酒茅台该如何应对未来新的挑战？在以稳增长、调结构、惠民生为核心的“新常态”时代，国酒茅台该如何适应新的环境，调整自己的发展战略？如何在“创新”与“改革”上发力，为赢得下一个百年辉煌打好基础？2015年对于茅台而言，意义重大。

回望百年激发昂扬生命力

在茅台的企业史里，巴拿马万国博览会是一个被特别标注的起点。

1915年，茅台酒参加在美国旧金山举办的巴拿马万国博览会。装在深褐色陶罐内的茅台酒，既土气又不起眼，无法吸引评委们的重视。急中生智的中国代表，将一瓶茅台酒掷于地下，顿时酒香四溢。茅台酒因此一鸣惊人，夺得金质奖章，开启一段中国民族品牌走向世界的百年传奇。

2010年，上海世博会开幕。茅台酒作为中国白酒的代表，成为白酒行业高级赞助商和世博会唯一指定白酒，成为上海世博会招待海内外宾朋的“友谊使者”，演绎了百年前世博成就茅台，百年后茅台回报世博的佳话。

作为一家特大型企业，贵州茅台早已告别小作坊时代，在经过工业化改造、现代企业转型以及高强度的市场竞争洗礼后，成长为中国第一高价股、中国白酒领军企业以及世界知名品牌。

茅台酒始于秦汉，熟于唐宋，精于明清，盛于当代。今天，虽然科技进步给人类生产带来很多变化和便利，但茅台始终坚持端午踩曲，重阳投料，九次蒸煮，八次发酵，七次取酒，分型贮存，勾兑存放五年后包装出厂的传统工艺。对传统工艺的坚持是茅台百年来能够始终保持品质，赢得消费者交口称赞的根本原因。

巴拿马万国博览会上的成功亮相，给发端于贵州四大盐运码头的茅台酒注入了一种凝聚自信、包容与勇气，重视传承、勇于创新、乐于拥抱世界的企业文化。这种文化，一直伴随着我们从小作坊变成国营工厂，从计划经济走向市场竞争，从传统管理模式走向中国股价最高的上市企业。这种文化孕育的特殊基因，与茅台人对传统工艺和质量标准的坚守相伴相生，使得贵州茅台能随着国家强盛，民众富裕，而实现企业兴旺。

今天的茅台酒，既是世博酒、民族酒，更是红色酒。从为万里长征中的中央红军疗伤解乏，到1949年成为开国宴酒；从“两台”辉映日内瓦，到融化中美、中日外交坚冰；从粉碎“四人帮”的欢庆酒，到对越自卫反击作战前线将士的壮行酒；从中英谈判时邓小平、撒切尔夫人的碰杯酒，到香港、澳门回归时的祝贺酒……就茅台而言，以巩固和提升“世界蒸馏酒第一品牌”地位为核心，塑造真正有全球影响力的常青藤企业，是数万员工心中的长远目标。可以这样认为，茅台从巴拿马万国博览会走过来的兴盛之路，正是中国企业在过去百年的成长典型，也是中华民族百年复兴之路的缩影。“巴拿马金奖百年”给茅台留下的，不仅是那块沉甸甸的奖章、奖牌，更从企业治理的精神深处，为激发茅台保持强大的生命力，注入了特殊的文化基因。

直面风云勇于跨越新起点

2014年，是中国白酒行业调整的第三个年头。这一年里，中国白酒企业经历了过去十余年来最为艰难的时刻。全球经济增长持续放缓，中国经济已从排浪式增长阶段进入增速换挡、结构调整的调整期。

在外需不稳、内需偏弱的严峻形势下，中国白酒行业遭遇了周期性瓶颈、渠道变革、互联网冲击、消费转型等系列问题，行业继续深度调整，全国白酒产销量继续下滑，利润增速变为负增长。

然而，在一片寒潮中，贵州茅台却亮点纷呈。过去一年中，贵州茅台集团主导产品的销售量、利税总额、利润、税金、人均创利税、人均上交税金、股票总市值、品牌价值等，均高居中国白酒行业榜首。茅台酒及系列酒的顾客满意度、市场占有率、品牌美誉度和忠诚度不断提高，确保了茅台酒中国白酒第一品牌地位不动摇，确保了茅台酒中国高端白酒市场占有率第一。

过去半个多世纪来，贵州茅台从年产量不足百吨的作坊式酿酒企业开始发展，成长为国内白酒行业的领军企业，创下堪称中华民族工业骄傲的发展奇迹：2003年，茅台酒产量“梦圆万吨”，实现了毛主席、周总理等老一辈革命家多年的夙愿；2008年，茅台酒产量突破两万吨，销售收入实现百亿元目标。1998年至2013年，茅台集团步入跨越式发展时期，茅台酒产量从5072吨发展到38452吨；销售收入从9.45亿元增长到402.14亿元；上交税金从2.9亿元增加到141.1亿元。同时，公司总资产从当初的19.21亿元发展到如今的778亿元。

在经济总量与品牌影响力方面，贵州茅台与国际酒业巨头仍然存在不小的差距：净销售额上，帝亚吉欧是贵州茅台的3.27倍，保乐力加是贵州茅台的2倍；净利润上，帝亚吉欧是贵州茅台的1.42倍。但是，2014年上半年，贵州茅台营业收入的增幅以及利润的变化趋势，远远好于帝亚吉欧和保乐力加。

这种令人可喜的对比，是贵州茅台坚定信心、直面挑战、抢抓机遇的一个有力印证。

走向新百年实现新的实业梦想

今天的贵州茅台，不仅已步入世界最知名酒类品牌阵营，位居世界三大蒸馏名酒之列，并已发展为以酒类生产经营为主、涉足多产业领域的大型企业集团，亦是全国白酒行业中，创下唯一获得国家一级企业、国家企业管理最高奖“金马奖”和两次荣获全国质量奖的企业。

2015年，是深化改革的关键之年、依法治国的开局之年和“十二五”规划的收官之年。为此，贵州茅台高密度推出一系列针对顶层设计的改革措施：

深化发展思路改革。坚持“一品为主，系列开发，确保做好酒的文章；做精主业，上下延伸，理性拓展酒外天地”的战略总思维，坚持“稳中求进，提速转型”的总方针，以差异化竞争，集约化管理，多元化发展为战略主线，以战略为统领，以市场为导向，以投资主体多元化、投资风险分散化为策略，努力做强股份公司，迅速做大集团公司。

深化所有制改革。大力发展混合制经济，实现股权结构多元化。茅台股份公司推动再融资，在其他子公司引进战略投资者，实现茅台集团控股、外来资本参股、员工入股的多元股权模式。未来3～5年内，力推习酒、保健酒、葡萄酒、茅台循环经济、茅台文化旅游公司等子公司上市。

深化营销体制改革。继续深化“八个营销”的执行力度，建立茅台酒销售模式新体制；大力探索新的销售模式，积极拓展与酒店、商超、卖场、电商、社区及货物产权交易等渠道的合作。进一步拓展国际市场，培养运作国际市场专业人才，成立茅台酒海外事业部；根据重构渠道策略设计新的价格体系，实现茅台酒从出厂到消费者手中各渠道环节的价格管理；建立茅台酒与系列酒销售独立核算机制；销售队伍从贸易式职能向现代化市场营销职能转变。

继续深化集团管控模式改革。建立以“战略管控为主，财务管控为辅”的集团管控模式，以战略管理和财务管理为核心，以价值创造为目标，把集团打造成为价值创造型总部，负责制定战略，决定资金投放重点，对子公司实现以管事、管人的操控型转变为以管战略、管资产的战略控制型模式。成立投资基金和融资租赁公司，充分发挥投资公司、财务公司、基金公司和融资租赁公司既独立分工又互相合作的功能，构建茅台集团公司的资本运作平台，打造“茅台投资”品牌。

与此同时，为强化品牌竞争，贵州茅台还在中长期战略规划中，提出“133战略”，即倾力打造1个世界级核心品牌（茅台）、3个战略品牌（华茅、王茅、赖茅）、3个重点品牌（汉酱、仁酒、王子），若干区域品牌，打造大茅台品牌集群。未来五年，茅台酒在海外市场的销量要力争达到10%～15%的年均增长率；消费群体要力争从华人市场为主，转向西方主流市场为主的群体结构；茅台酒品牌知名度排名要每年有所提升。

近期结束的中央经济工作会议，进一步勾勒了中国改变经济增长模式的“新常态”时代。“新常态”时代的到来，给以实业发展为核心的贵州茅台，提供了良好的外部环境。

从过去的辉煌到未来的发展，面对“新常态”时代的新机遇和新挑战，国酒茅台将在新的起点上转型升级发展，真正成长为具有国际影响的世界级企业，从百年金奖的历史中走向新的辉煌，实现更大的实业梦想。（作者系贵州茅台酒厂集团有限公司董事长，贵州茅台酒股份有限公司董事长 责任编辑/哈文丽）