提升制造力，打造东风轻型车“好身板”

傅祥友、闫霞、刘颖/文图

汽车企业的全价值链中，制造力是其商品市场竞争力的基础之一。

当前，智能制造时代已经来临，汽车企业的制造将面临新的机遇与挑战。谁能在这个快速发展的时期抓住机遇，更快、更准、更好地提升商品制造力，谁就能赢得市场竞争的主动。

直面大势，作为轻卡行业的领军品牌——东风汽车股份有限公司必须围绕客户需求，全力聚焦本部汽车事业，从管理创新、成本管控、机制优化等三个方面展开工作，扎扎实实促进制造力的提升。

在去年底的2015年商务会上，东风汽车股份总经理杨青曾经宣布：经过近3年的整合、优化、转型，东风汽车股份已经走出调整期。

制造力的全面提升，无疑成为东风汽车股份走出调整期的标志性事件之一。

这是笔者在东风汽车股份采访到的一组成果：

截至2014年底，制造采购及技术降成本单位，一方面开展TdC（Total delivered Cost 总交付成本）降成本活动，通过应用直行率、道程表和实力线等先进的管理工具，不仅降低了制造成本，还减少了资源浪费，提升了工厂的精益化管理水平；另一方面以课题达成型的方法开展重点工作，加快交货速度，库存率得到合理管控。

“双措并举”带来东风轻型车的制造效率、品质、成本等的全方位优化——3MIS（3个月质量故障率）较2012年下降60%，12个月故障率下降25%；对市场问题的处理速度加快58%，能在24小时内对车辆故障问题给出对策；在库存管控方面，2015年上半年的总库存与去年相比，再次减少约11%。

制造更迅捷：交付周期大幅缩短

国内汽车市场瞬息万变，市场机遇也是稍纵即逝。如何抓住市场机遇？唯快不破，也即快速反应、快捷应对。

C-C交期，这项与客户息息相关的指标，是指从经销商需求确认到车辆送达经销商卖场的交货周期。它涉及到的不仅是时间问题，更涵盖了信息系统、计划联动、需求精度等多方面的因素，并最终对库存、客户满意度产生影响。

2013年，杨青提出今后两年东风轻型车的C-C交期小于15天的目标。咬定这一目标，东风汽车股份制造系统优化计划体系，使用先进管理手段，实现了需求计划、生产计划、采购计划、以及物流发运计划等四个环节的良性联动，从系统畅通信息、调整产供销的角度提升交付水平，缩短制造周期。

据原供应链管理部部长罗小泉介绍，2014年底C-C实力值比2013年缩短，实现当年目标。2015年，交付时间还将进一步缩短至13-14天。

同时，随着市场的千变万化，生产部门一方面会根据实实在在的订单安排生产任务，同时也会根据市场需求对热门车型进行备货。为了尽量减小备货带来的库存风险，提升需求精度势在必行。现在，经过有序管理，快速反应，需求精度与过去相比，提高50%。需求精度的提高，不仅保证了客户能够尽快购买到热销车型，而且也不会导致库存过多给经销商、厂家带来资金周转压力。

另一方面，2015年，东风汽车股份商品研发院正在为客户打造“点菜式”的订单方式，客户想要怎样的发动机、动力总成，喜欢什么颜色的驾驶室颜色，需要什么宽度的驾驶室，都可以进行自行选择。客户的这些需求通过点单的方式汇集起来后，通过公司生产部门和营销公司联合召开的产销平衡会进行具体安排，再通过订单指导生产，让每一辆东风轻型车都是客户心中想要的那辆车。

2015年，东风汽车股份致力于实现日计划排产，也即每天接收经销商订单。这一目标，将进一步缩短订单处置时间。通过四个计划联动，以及供应商供货体系的改善，将经销商需求确认到车辆送达卖场，其整体周期也将再度缩短。

过程更严苛：全面管控产品品质

每一辆东风轻型车的诞生都是企划、研发、采购、制造等全价值链共同打造的成果。因此，无论哪个环节出现失误都可能对最终的产品质量造成影响。为了从根源改善产品质量，东风汽车股份抓住国四排放法规切换的契机，在多个方面开展品质管控工作。

在车型研发之前，研发人员就对市场中出现的问题、客户更高需求等进行深入调查研究，罗列出历史问题，并从中找出原因，进行合理规避，综合性地改善，力促新品质量有了较大水平的提升。从新品投放市场的表现来看，整车的3个月故障率大幅下降，带来的是东风轻卡国四产品的口碑、满意度大幅提升。

在和供应商的合作中，东风汽车股份倡导“命运共同体”意识，旨在同合作伙伴实现并肩携手共同成长。

现在，一支由东风汽车股份组建的跨职能专家团队正在和核心供应商一起，从全价值链视角共同开展消除浪费、改善提升的活动。这项被称为“THaNKS”（共同改善）的活动，由IE/GK、物流、VA/VE、品质、采购等专业小组一起，寻找改善点，从采购价格对标、设计结构改变及新材料、新工艺应用、物流成本降低、品质浪费减少、生产现场效率提升等五个方面入手，协助供应商开展品质提升、降成本改善工作。

尽管最初有一些供应商并不理解，但“THaNKS”活动带来的却是眼见为实的双赢局面。一位供应商企业的董事长曾表示，“THaNKS”活动不仅让该公司的整体管理能力得到了快速提升，而且对于公司自身竞争力的提升也大有裨益。

实际上，正是通过“THaNKS”活动，使东风汽车股份和供应商联手形成联合团队。在这个联合团队里，几乎在每个领域，东风汽车股份都有相应的先进工作方式、方法交给供应商共享，从源头实现产品质量的改善，全方位地促进了供应商竞争力的提升。

另一方面，东风汽车股份还在全价值链构建“三不”（不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品）质量控制体系，有效推动了全价值链的品质改善工作，建立了“过手”质量责任制，完善了质量信息传递通道。

改善更智慧：多种方式创造价值

说到降成本，有的客户可能认为会对产品品质产生影响，但事实上，东风汽车股份使成本趋于合理化的工作并不是简单地削减成本，更不意味着品质的降低，而是通过协同和优化全价值链的各个环节，带来成本削减的机会，实现效益最大化，将更多的价值带给客户。

为了有效降低制造管理成本，东风汽车股份自2012年起开始实施“实力线管理”，通过实力线数据和图形趋势分析，实时把握企业实力，并找出在管理上需要改善的板块，实行PDCA循环，不断提高管理水平。

在推行科学管理工具的同时，细节改进和精益生产改进也是重中之重。2012年，东风股份着手推进Tdc（完全交付成本）改善，在制造领域成立了制作工艺组、物流组、材料组和动能组等四个专项CFT改善小组，以期进一步减少浪费。制作工艺组主要通过多项举措来提升内部效率，并对产品制造中的工艺技术实施改善，从而减少资源的浪费；物流组对供应链上的每个环节进行全面管理和“审视”；材料组通过“材料流程地图”的运用，合理管理材料，从采购、加工、应用直至整车出库整个流程，提高原材料的利用率；动能组主要负责管理生产过程中所造成的水、电、气的消耗，使能源利用效率最大化。

在东风汽车股份的制造系统，降成本和品质管控是两个分开的领域。降成本工作通过模拟计算，消除不必要的、不影响产品质量的成本和功能。但值得注意的是，在这个过程中，质量规范是始终不变的，而且在所有的降成本项目中，品质保证部持续参与，来评价降成本工作可能带来的质量风险。品质保证部不认可的降成本项目，在东风汽车股份是绝对不可实施的。

东风汽车股份制造规划部部长黄正权和品质保证部部长郭俊斌坦言，东风汽车股份的制造水平在轻卡行业里是领先的。谈及制造力提升中最大的难点，黄正权和郭俊斌也直言不讳地指出——思想问题。以前大家观念上的不敢想、改善上的不大胆，导致有些工作亮点难以凸显。但随着课题达成型的工作方法在公司的贯彻，不仅让多项工作顺利达成了之前被认为是难以达到的目标，而且也彻底转变了员工、供应商的思想观念。

课题达成型的工作方法带领员工围绕目标先制定多个方策，设定不同阶段的目标，取得了较好的效果，员工的心态、观念也在这个过程中变得更为积极主动。