两化融合管理体系体现了新工业革命的发展理念和方向

文 | 安筱鹏

当前，要把两化融合管理体系工作放到全球新一轮产业变革中来认识，放到《中国制造2025》战略中来落实，放到深化行政体制改革中来推进。

两化融合是工业和信息化部的立部之本，是全社会的共同责任和历史使命。两化融合管理体系贯标工作是推动两化融合重中之重。这项工作2009年启动，至今已有6年时间。以2015年4月27日全国两化融合管理体系贯标工作会议为标志，两化融合管理体系贯标工作完成了从0到1的跨越，200家贯标企业通过了评定，这是两化融合管理体系1.0的重要里程碑式的成果。当前，我们已进入到两化融合管理体系2.0，核心任务是如何实现从1到1000到1万，使得两化融合管理体系成为引导企业主动应对互联网+、智能制造等新一轮产业变革的指南，成为企业一种自发的行为和战略选择。

两化融合管理体系工作的进展

2009年以来，经过全行业的共同努力，两化融合管理体系工作取得重要进展。把最初的一套理念变成了行业发展的共识，把行业共识成功转化成了一套管理体系标准，把这套标准作为引领企业信息化转型的指南，作为各地推动两化深度融合的重要抓手。目前，35个行业5万多家企业参加评估。500多家企业开展两化融合管理体系贯标，4项国标立项，200家企业通过评定，80家推荐的贯标咨询服务机构，234家贯标咨询服务机构在管理体系工作平台上注册，10家评定机构开展评定工作。

上述数据反映出两化融合管理体系进展：一是形成了一套两化融合管理体系标准；二是形成了两支队伍，即两化融合管理体系咨询队伍和评定队伍；三是形成了两个平台，即两化融合管理体系贯标服务平台和评估服务平台；四是形成了两套机制，即两化融合管理体系协同推进机制和评定结果采信两个机制，构建了工信部、地方政府、行业协会、支撑机构、评估企业、咨询企业共同参与、共同推动两化融合管理体系工作机制。

两化融合管理体系工作已经取得了重要进展，推动一批企业信息化建设实现了四个转变，即：发展理念从技术导向向管理变革、组织优化、战略管控转变，发展目标从技术应用向能力提升转变，运行模式从传统的粗放模式向以数据驱动为核心的精细化模式转变，推进主体从信息化部门向全员参与转变。

进一步深化对两化融合管理体系工作的认识

当前，要把两化融合管理体系工作放到全球新一轮产业变革中来认识，放到《中国制造2025》战略中来落实，放到深化行政体制改革中来推进。这也是苗圩部长在今年4月27日全国两化融合贯标工作会议上提出的要求。

一是两化融合管理体系体现了全球新一轮产业变革的发展理念和趋势。工业4.0，以及制造业伙伴计划，都是发达国家围绕新一轮产业变革做出的战略布局，这些与两化融合管理体系工作在发展理念、工作任务、推进方法等方面异曲同工。

二是两化融合管理体系是全面推动我国制造业转型升级的重要抓手。认真分析这些战略的基本理念和方向，可以看出，《中国制造2025》是新常态下我国制造业由大变强的路线图，其主线是推动两化深度融合，主攻方向是智能制造，要全面提升产品、装备、生产、管理、服务的智能化水平。两化融合管理体系是制造业创新发展的一项重要任务，为传统制造业互联网化转型提供了实现方法和可行路径，是指导战略转型、服务用户、组织变革的参考框架和发展蓝图。

三是两化融合管理体系贯标是深化行政体制改革、创新工作方式的有益探索。苗圩部长曾指出，围绕管战略、管规划、管政策、管标准的行业管理职责，工信部形成了把两化融合管理体系作为统领、引导、推动两化深度融合的基本思路。管理体系主要是解决信息化条件下企业战略转型“怎么干”、“怎么干好”的问题。核心是发挥贯标企业、咨询机构、行业组织及解决方案提供商的作用，形成以市场服务为纽带、以价值链共创为基础的市场化运行机制，以激发企业推动两化融合的积极性、主动性和创造性。

两化融合管理体系体现了全球新一轮产业变革的发展理念和管理变革的趋势

在认真研究德国工业4.0、美国工业互联网，以及两化融合管理体系一系列标准文件之后，我们发现这三者很多发展的方向理念是一致的。两化融合管理体系体现全球新一轮产业变革的理念和变革的方向可以简单概括为三个方面：集成是重点，数据是灵魂，能力是主线。

首先，集成是重点。早在两化融合管理体系启动阶段，组织开展两化融合水平评估的时候，我们就把集成作为企业信息化建设的重要内容，作为发展阶段的重要标志。我们提出，企业开展两化融合难点在集成，重点在集成，突破点也在集成。当时，德国还没有提出工业4.0的概念。当前，集成应用是德国工业4.0的关键词，也是长期以来中国推动两化融合的关键词。《工业企业信息化和工业化融合评估规范》中的很多指标体现了集成的理念，如设计与制造的集成、经营管理与生产控制的集成、产供销的集成、财务与业务的集成、决策支持的集成，这些集成与德国工业4.0中的横向集成、纵向集成、端到端集成在理念上是完全一致的。

我们在对35个行业数万家企业两化融合发展水平评估的基础上，将企业信息化分为四个阶段：基础建设阶段、单项应用阶段、集成提升阶段、协同创新阶段。结果显示，我国大部分行业企业处于起步建设和单项覆盖阶段。处于集成提升阶段的企业占比较少，而且不同行业企业的集成水平也有差异，电力等行业集成提升阶段的企业占比较多，而采矿、纺织等行业处于集成提升阶段的企业占比较少。

通过企业两化融合评估，我们得到一个重要结论——企业信息化投入和收益具有阶段性，企业只有迈过集成提升阶段，或者进入集成提升阶段后，企业的效益才会呈现出指数增长态势。

其次，数据是灵魂。我们强调数据驱动型企业，数据是资产，具有非常重要的价值。在两化融合管理体系的总体架构图中，数据被放到了中心位置，数据作为一种新管理要素，与传统技术、业务流程、组织架构相互影响、相互作用，支撑企业业务创新、管理创新和战略优化，数据是企业两化融合管理体系四个基本要素之一。数据的及时性、完整性、准确性，数据开发利用的深度和广度，数据流、物流、资金流的协同水平和集成能力，数据流动的自动化水平，乃至数据驱动型企业的形成，决定了企业未来核心竞争力的来源。两化融合管理体系的核心是数据，强调数据和信息资源的开发管理应用及企业管理运营的核心地位和作用。

回顾200多年的制造业，工业的发展历史和新一轮技术变革带来的未来就业趋势，可以分为两个阶段：传统制造业模式和智能制造模式。从根本上来说，传统制造模式的生产方式是大规模生产，大规模生产能够解决生产过程中的三个基本问题：更低的成本、更好的质量和更高的效率。大规模生产带来了历经上百年发展历程的科学管理模式，例如丰田的“精益制造”管理模式。今天，当以满足客户消费为最终目标、从大规模生产转向大规模定制时，面临最大的挑战是个性化定制的成本问题、质量问题和效率问题。工业生产的不确定性、多样性和复杂性呼唤信息时代新一轮的管理变革。这种变革的核心就是要实现数据的自动流动。从传统制造业角度看，装备的智能化、机器人都是在解决大规模生产的问题，而智能制造解决的是数据流动的自动化，只有数据的自动流动，才能从根本上解决个性化定制所面临的最基本的成本、质量、效果等问题。要解决数据的自动流动需要软件的集成，需要单一设备的智能化，需要管理的变革。

如红领集团服装个性化定制，实现了数据的自动采集、自动传输、自动成形和自动执行，解决了定制生产带来的不确定性、多样性和复杂性问题，确保了正确的数据在正确的时间发送给正确的人和机器。在这个背景下，传统制造从单机智能化到智能车间、智能工厂的转变，从生产自动化到数据流动的自动化转变，从机器设备对传统体力劳动者替代，到软化和数据集成对脑力劳动者的替代。

第三，能力是主线。以两化融合管理体系为指引，公司战略为导向，着力打造新型能力。所有两化融合的项目、系统都与新型能力密切相关。如研发设计阶段对应研发创新能力，大规模个性化定制生产管控对应生产管控能力，供应链协同运营对应供应链管理能力，制造业服务化转型对应用户服务能力，财务管控互联网化对应财务管控能力，网络化经营管控对应经营管控能力等。两化融合管理体系要以能力打造为牵引，重构企业管理模式和商业模式。

工信部针对去年通过两化融合管理体系评定的200家企业进行了分析，对其提出的300项能力进行了分类加工和总结，最后归纳出了当前企业两化融合关心的六种能力：协同研发设计、大规模个性化定制生产管控、供应链协同管控、制造业服务化转型、网络化经营管控、财务管控互联网化等能力。研发创新类能力可细分为基于客户需求的数字化快速定制研发，产品研发、工艺设计、生产制造一体化和在线、异地协同研发能力；生产管控类能力可细分为产能平衡与稳定生产，精益生产与敏捷制造和质量、安全、节能、环保的精细化管控能力。每一类能力都可细分为若干子能力。

企业在实践中体会到，无论是两化融合，还是工业4.0、智能制造，不是简单买几套软件，买些机器人、数控机床、自动化生产线，也不仅是企业内部的流程再造、组织优化、全员参加，最后这些信息技术、设备、软件、管理以及企业的战略调整、业务优化等最终都要落实到企业核心能力提升上来，从传统能力拓展到新型能力，如成本精细化管控能力、在线异地协同研发制造一体化能力、客户需求的实时感知响应和服务能力、个性化定制生产能力、全产业链产品质量在线分析与优化能力、产品全生命周期追溯服务能力、客户互动与敏捷服务能力、在线诊断等新商业模式能力，对于行业领军企业而言，还要考虑如何打造产业生态系统的构建能力。这是企业两化融合的终极目标。

进一步加快两化融合管理体系普及和推广

下一步，两化融合管理体系的试点示范、咨询队伍、认定队伍、自评估企业规模要进一步扩大，主要包括以下三个方面：一是扩大参与两化融合管理体系贯标企业规模，在未来三五年内扩展到1万家以上。二是扩大贯标咨询机构规模，今年争取扩展到300多家。三是扩大参加自诊断、自评估的企业规模，通过评估、诊断发现自己的问题，找到方向。通过扩大规模提高两化融合管理体系影响力，把两化融合管理体系贯标作为整个行业企业的自觉行动，从而最终提升企业自身的竞争力，提升整个行业的竞争力。