顺德小家电制造企业实施VMI之个案研究

文/张庆平

顺德小家电制造企业实施VMI之个案研究

文/张庆平

本文选取顺德小家电制造企业Lion为个案研究对象，在对企业VMI实施主要参与人员进行深度访谈基础上，分析整理该企业VMI实施实务：实施前的动机、实施中的关键问题、施后的效益、持续改善面临的困难。期许为相关人士实施VMI提供一定理论和实践参考。

小家电制造企业；顺德；供应商管理库存

1.研究背景

广东顺德地处珠三角腹地，是中国乃至世界重要的小家电制造基地，享有“小家电王国”的美誉。小家电是指输出功率较小、机身体积也比较小的家用电器产品，如电磁炉、电饭锅、微波炉、吸尘器、电暖器、饮水机等家。小家电产业属于传统产业，一度被欧美等发达国家视为“夕阳产业”。随着中国经济的发展和消费者生活水平的提高，小家电产品已经成为民生用品，中国国内的小家电市场需求规模一直保持上升趋势。

小家电产业属于劳动力密集型产业，科技含量不高；同时它涉及层面较广（包括塑料、钢材、玻璃、电子材料以及众多外购件），属于技术不深入产业。因此，小家电产业进入门坎低，竞争异常激烈；同时市场需求变化多端，产品生命周期不断缩短，顺德小家电制造企业单纯依靠降低原材料和劳动力等制造成本已无法竞争。顺德小家电制造企业一直探索管理模式的创新及突破，谋求降低成本的同时满足顾客的需求。

顺德政府提出制造企业供应链一揽子计划，整合供应链的物流、信息流和资金流，其中包括供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，以下简写VMI）管理模式，亦即多个供应商基于小家电制造企业共享的物料需求信息，包括生产预测和订单，决定供应链上的物料存货水平，并按照制造企业的物料需求进行生产、补货至由制造企业公司管理的VMI仓库；待制造企业公司车间根据生产订单提出物料发货需求时，由VMI仓库迅速配好货后出库至生产车间，此时物料所有权发生转移。

图1 顺德小家电制造企业Lion的VMI运作流程图

图1为顺德某小家电制造企业Lion的VMI模式运作流程图。Lion公司成立于2004年，成立之初为世界著名家电品牌代工，现在是一家集研发、生产、销售为一体的小家电企业。Lion公司自从2013年9月开始启动供应商管理库存管理模式。VMI仓库位于公司内部，由专人管理，供应商按照一定比例分担仓储租金及管理费用；生产车间领料作为材料所有权发生转移的节点，此时公司财务上会生成对供应商的应付账款。

过去有关VMI研究文献主要集中在流通领域，同时也较少针对VMI实施实务的探讨。本文采取个案研究法，以专家访谈的形式对参与公司VMI项目实施的四位关键人员进行调研；访谈完全采取开放式问答，具体内容为VMI实施实务，包括VMI实施前的动机，VMI实施中需解决的关键问题，VMI实施后的效益，VMI持续改善面临的困难。下表1为访谈对象基本情况。

表1 访谈对象基本情况

2.VMI实施前动机

2.1 外部压力

（1）降低成本压力

中国中西部及东南亚制造业的崛起，使顺德小家电制造企业面临巨大成本压力。梁副总经理谈到：“企业间为争取有限的市场需求，不断降低产品的销售价格，压缩了产品的利润空间。因此Lion公司考虑通过实施VMI模式来降低成本，以提高产品的竞争优势。”

（2）产品快速跌价压力

市场需求的不确定性及技术更新速度不断加快，小家电产品的生命周期愈来愈短，导致产品快速跌价，原材料价格也持续下降。梁副总经理提到：“Lion公司面对快速变化的市场，期望通过VMI模式的实施，将原材料降价的风险转嫁、分散给上游供应商。”

2.2 预期效益

（1）降低存货成本

梁副总经理、信息部蔡经理都提出：“VMI运作模式下，供应商将材料送至Lion公司的VMI仓库，所有权仍属于供应商。只有当生产车间领料出库，才会形成应付账款。”因此，实施VMI会降低存货成本，且会延迟生成应付账款的时间。

（2）减少材料跌价损失

梁副总经理认为：“材料放得越多、越久，所产生的跌价损失就越多。A公司期望通过VMI运作，降低原材料跌价损失，避免发生未生产就亏损的情形。”

（3）呆滞材料成本的降低

梁副总经理谈到：“Lion公司期望实施VMI模式，与供应商合作应对市场供需的变化，避免产生材料呆滞的状况。”

2.3 前期资源准备（1）经验基础

梁副总经理说，“Lion公司作为某著名小家电品牌的代工商，与其有过VMI合作经验，因此促使企业考虑与自己的供应商展开VMI合作。”

（2）信息技术资源

信息部蔡经理提到：“Lion公司有自己独立开发、基于互联网的ERP系统，完全满足实施VMI的要求。”

3.VMI实施中的关键问题

3.1 实施VMI的材料品类选择

采购部赖经理讲到：“VMI实施前期规划过程中，采购部通过与生产部沟通，选取采购量大、采购频繁的原材料来加入VMI。当然，高单价、占产品成本比重高的材料也在实施VMI的范畴。但一般这些原材料都属于核心零部件，且供应商规模较大，拥有品牌优势，基本上都没有合作的意愿。”

3.2 供应商选择和合作关系

（1）供应商选择原则

梁副总经理、采购部赖经理都提到，“Lion公司没有做到一种原材料一个供应商的原则，主要考虑同一个供应商无法满足需求量、采购价格以及分散风险等因素。”生产部汪经理说明：“相同物料各个供应商的采购比例，由采购部和生产部人员共同商讨制定。主要依据供应商采购价格、材料质量稳定性、配合度及售后服务等等因素决定其比例高低。”

（2）采购价格制定

采购部赖经理提到：“在VMI合同中有说明，Lion公司与供应商之间的采购价格，将依原料价格之涨跌重新议价。”同时信息部蔡经理认为：“VMI模式的实施，对于材料采购价格并没有什么影响，但若供应商愿意提供较低的价格来取得订单，公司自然优先提高采购比例。”

（3）进料检验

梁副总经理表示：“必须通过进料检验（IQC，Incoming Quality Control）才可入库。若质量有问题，就直接退还给供应商。如果已经上线生产才发现材料有问题，对于产品的生产与交货都会造成直接的影响。供应商材料的质量是否稳定，也是筛选VMI供应商的条件之一。”

（4）补货计划

梁副总经理、采购部赖经理均表示：“根据Lion公司的ERP软件计算出来物料需求，属于VMI材料的部分，将产生一份建议性订单（Build Plan），经过生产物料控制（Production Material Control，以下简称 PMC）人员修正确认后上传到系统数据库。供应商收到公司的Build Plan后，需在接下来一个工作日内回复确认，然后依据Build Plan内容履行交货。”

（5）应付账款

信息部蔡经理表示：“在管理信息系统上采取的模式是，在企业ERP系统中再建立一个专属于VMI仓库的数据库。生产线完成从VMI仓库领料后，系统自动完成收料、修改VMI库存，并立即生成应付账款。”

（6）费用和风险共担

梁副总经理、采购部赖经理谈到：“VMI仓库设Lion公司内部，保管、搬运、领用等仓库管理工作都由Lion员工完成。所产生的管理费用，包括仓库空间的租金、仓管员的薪资及其他管理费用，公司则按照一定比例与VMI之供应商共同分摊。”

公司期望通过实施VMI模式把材料降价的风险、库存的风险、材料呆滞的风险转嫁及分散给供应商。梁副总经理指出：“当公司接单顺利生产的情况之下，VMI模式在降低成本、减少存货上与供应商互惠互利。但在公司接单生产不顺利的情况之下，公司在材料损失上，由公司与VMI供应商共同分担。”

3.3 仓储管理

（1）空间

梁副总经理、信息部蔡经理都谈到：“公司没有增建仓库，将原有仓库重新规划出一块区域， VMI仓库与公司内部仓库区隔出不同的使用空间。”梁副总经理认为：“空间上明显的区隔，一方面使公司内部管理上清楚明白；一方面也可取信于供应商。Lion公司不允许供应商将VMI仓库当作自己的仓库来使用。Lion依据供应商的材料数量及体积，计算出分配利用的空间及货架。供应商必须依据Lion的建议性订单送货，太多的部分会予以拒收，以免发生爆仓。”

（2）仓库作业管理

生产部汪经理，“材料按照Lion公司编码入库，进料检验后，依照事先分配好的库位进行储存。做好在库统计、把入库情况、在库情况、出库领料情况等相关信息，以统计报表的形式及时传递给供应商。根据生产订单的物料需求，进行分拣配货，直送生产线。”

（3）退货处理

采购部赖经理和生产部汪经理都提到：“若VMI仓库的原材料数量过高，Lion公司会通知供应商将材料运走。如果因为订单突然取消或减少，原来两周材料消耗量必须要四到五周才能消化，一般不会要求厂商把货拉回去，这是考虑订单恢复的可能性。另外，若供应商因为其他客户有相同材料的需求，供应商有权调拨多余的原材料，但必须经过公司同意，要求供应商办理相关手续、结清相关费用才能将材料运走。”

3.4 信息共享和系统构建

（1）信息系统

信息部蔡经理提到：“实施VMI模式之后，Lion公司相关部门比如仓储部门、生产部门、采购部门等，工作程序和工作内容并没有太大改变。主要是因为信息系统已经做了大部分的事，信息流的控制上已经自动地完成收料等程序。生产单位还是以相同的方式开单、领料，相同的物流作业。”

（2）信息共享

信息部蔡经理表示：“公司的VMI子系统是完全基于互联网的信息系统。供应商向Lion公司申请账号密码，通过Internet登入VMI系统，进行VMI仓库的库存数量查询、库存异动查询、Build Plan查询及确认等。当生产物料控制（PMC）人员将Build Plan传送至VMI系统数据库后，系统将自动发出Email给供应商的指定人员，通知其登录系统进行回复确认。”

（3）硬件

信息部蔡经理表示：“公司与供应商之间没有数据专线，lion公司需购置一台专用VMI服务器，而供应商只需一台能上网的个人计算机用来登入VMI系统和收发Email。”

4.VMI实施后效益

生产部汪经理认为：“原材料库存量与库存金额都下降了，呆滞料也少了很多。PMC人员工作内容有所减少，生产也比较顺畅，降低了发生缺料的机率。”

梁副总经理提到：“库存周转率、呆滞料的效益明显提高。在整个原材料采购管理上的确是有很多的帮助。”

采购部赖经理谈到：“对Lion公司来说相当于“零库存”。从库存周转率、呆滞材料成本上都能显现出效益来。”

信息部蔡经理认为：“实施VMI模式后，公司的材料库存成本有所下降；管理成本也有所下降，如货物保险、仓储租金、人员等。同时应付账款也因此延迟。”

梁副总经理、信息部蔡经理说：“从Lion视角来看，大部分的材料都在VMI仓库中，所有权属于供应商；需要生产领用时，立刻领料到生产线生产，库存周转率当然非常高。”

综上，Lion公司实施VMI模式的效益有：（1）库存材料品项及材料数量的降低。（2）平均库存周转率提高。（3）库存成本的降低。（4）呆滞料减少。（5）应付账款延迟。

5.VMI持续改善面临的困难

5.1 预期落差

梁副总经理和采购部赖经理提到：“高单价、价格变异性大的关键性零组件最应该纳入VMI运作。但这类供应商大都是国际知名大厂，不同意与Lion公司VMI合作，所以VMI效益大打折扣。”

5.2 与供应商建立信任关系存在难点

一是付款延迟，梁副总经理提到：“协议中明确说明，Lion公司从VMI仓库领料出库时，应付账款立即生成，但需要财务主管审核后才能付款，因此有时会造成付款延迟。”二是供应商有准确获取VMI库存信息的要求。信息部蔡经理提到，“供应商会认为Lion公司的VMI运作不够成熟，没有及时提供库存信息或相关报表。”三是建议性订单及供应商送货的可靠度影响双方的信任和VMI合作。生产部汪经理提到，“Build Plan会影响供应商生产和送货计划，同时供应商的送货可靠性会影响Lion的生产进程。双方的可靠度都非常重要，会影响供应商和Lion公司彼此间的信任。”

5.3 第三方物流难以介入

梁副总经理和生产部汪经理谈到：“VMI仓库运作及管理不是Lion的核心业务。公司一直考虑外包给最擅长此项业务的第三方物流企业来负责VMI仓库的运作管理。但因为Lion的VMI材料批量太小无法达成规模效益，以及第三方物流企业自身能力的限制，并没有与任何第三方物流企业达成合作意向。”

6.结语

本文通过Lion企业个案研究发现，顺德小家电制造企业VMI实施的成功之处在于：明确的目标、VMI合作经验、基于互联网的ERP开放系统、相对稳定的销售订单、当地政府的支持。当然还存在需待加强的地方有，为供应商提供库存信息报表、第三方物流参与VMI运作、发挥产业聚集区规模优势与大品牌展开VMI合作。微利时代的到来，使得顺德小家电制造企业正从粗放式发展转向精细化经营。希望本文能够为相关人士实施VMI提供一定理论和实践参考。

（作者单位：顺德职业技术学院）

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