基于“平衡计分卡”的运维量化管理探索

翟德怀，杜鲲，任键

（中国移动通信集团贵州有限公司贵阳分公司，贵州 贵阳 550001）

1 引言

中国移动通信集团公司经过14年的发展，经历了2G时代的一家独大、3G时代的三分天下，迎来了4G时代的全业务竞争。运营商之间业务和服务日趋同质化，使得网络质量差异化成为竞争的基础和关键。当前，移动网络已由十年前的单一的GSM网络演变为由（GSM/TD-SCDMA/TD-LTE/WLAN）组成的四网协同的综合性复杂网络。新形势要求突破传统的运维管理模式，针对目前单站维护成本过高、员工激励“大锅饭”现象严重、员工技能不高等问题探索新的运维管理模式。

2 运维薪酬量化方法

2.1 量化考核的要求

导向正确，量化考核不是单纯解决网络指标的运行维护问题，也不是单纯解决员工收入大锅饭的问题，它是综合考虑维护指标与个人实际工作情况，在效益优先兼顾公平的基本原则下制定的考核体系，为了调动积极性，实现提升网络质量和员工按劳增收2个目标。

量化精准，网络口的量化考核与其他的量化考核有本质上的不同，基站维护指标与量化日常工作之间存在差异甚至是矛盾，所以单纯从外部以简单的工作量化来考核维护员并不合理，必须兼顾二者。通过故障发生率与基础维护工作2个维度来考虑积分和基础考核。基础考核工作可利用OMC等系统提取数据进行综合性评价。

技能提升，考核体系还有一个更重要的目的就是提升和培养自维队伍。要成立技术骨干队伍，确立骨干的评选标准，组织内部考试、制定辅助能力提升计划等完善队伍建设。同时为“俱乐部制”星级维护员队伍建设提前打好基础。

2.2 量化考核的内容

本体系是依据科莱斯的“平衡记分卡”理论与前期应用于营业员、客户经理的“量化薪酬实践”经验模型，以“基础维护指标”和“故障修复质量”2个维度作为切入点建立的“浮动绩效与KPI挂钩”+“积分绩效与故障处理计件挂钩”的“双核”考核机制。“双核”机制改变了原有无法拉开差距的固定绩效现状（俗称“吃大锅饭”），转为以“平衡记分卡”理论为基础的浮动绩效考核与维护量化计件薪酬2个部分。“浮动绩效考核体系”主要通过OMC等系统提取基站小区完好性等六大指标作为工作好坏的衡量标准，将指标数值与个人KPI挂钩；“量化计件薪酬”是对基站故障按基站退服、小区退服、载频退服、动环中断等进行详细分类，同时按处理时限、次数进行积分，从而实现对所维护的基站、包机的人员的工作质量和数量进行科学、公正的评价。“平衡计分卡”理论的运用主要体现在上述2个部分，均作为本考核体系的主要构成要素，不偏重于某一方面或某一项考核指标，而是较好的平衡了维护质量、维护频次、维护奖励与维护成本等多方面的相互作用关系，避免了短期行为的发生和各项资源的浪费，并确保最终整体维护指标达成。具体步骤为：将各区县分公司从事基站自维的技术人员（岗位包括综合维护、初级建设维护、中级建设维护、高级建设维护）确立以个人或小组分片包站为组织形式进行量化考核；把指标的好坏和实际工作结合起来（基础考核+量化积分）进行量化。其中基础考核通过基站小区完好性、基站巡检率、室内分布巡检率、基站小区退服处理率等关键指标来衡量，量化考核计件对故障、投诉、工程整改、应急保障、案例分享5大方面进行按量积分。

2.3 创新点

本考核办法的创新在于：1）将量化考核应用于技术口绩效管理上，突破了技术指标量化100%的天花板效应，对最终实现全序列岗位的薪酬量化意义重大。2）基于组织战略的“平衡计分卡”理论应用到需平衡考虑各项要求的技术口量化指标上。3）通过OMC等系统直接提取原始考核数据，实现了以机器代替人工统计报表，成功解决了数据提起的及时性和准确性问题。4）建立“浮动绩效与KPI挂钩”+“积分绩效与故障处理计件挂钩”的“双核”考核机制。从过程执行监督到目标结果达成，均实现了考核的可量化、精准化和科学化。

3 量化积分的管理应用

3.1 薪酬激励

将量化的基站指标与积分的结果作为员工收入分配依据，体现按劳取酬。计算公式如下：维护人员绩效=基础绩效+积分绩效；基础绩效=绩效基数*部门绩效得分*所维护的基站指标得分；积分绩效=个人积分量*3元/分（积分标准随网络维护要求与当地同行业收入调整）。量化后薪酬曲线对比图如图1所示。

在样本数据中看到的42人，其中32人涨薪，最高涨幅350元。10人降薪，最高降幅为239.5元。实行量化以后员工收入明显与工作付出接近。

3.2 “俱乐部”式升降制度

建立星级评定的俱乐部制度，进一步提升基站维护人员技术理论素质和操作维护水平，加强和完善维护人员激励机制，培养维护人才梯队，储备理论联系实际的复合型人才，但同时也兼具俱乐部中的升降级特性。俱乐部星级评定共分为7个等级，由低到高依次为一星级、二星级、三星级、四星级、五星级、六星级、七星级。俱乐部星级评定坚持“考评结合、注重业绩、从严掌握、公平公正”的原则。考评依据由维护人员年度积分（50%）、员工个人年度绩效考核成绩（20%）、业务知识考试（20%）、直线经理评价（10%）4部分组成。每年评定一次，按考评综合成绩进行排名做升降级。整个评定结果成水滴型分布，各比例如表1所示。

俱乐部星级评定结果与本人绩效奖挂钩。凡参加星级评定的维护员以所评定的星级享受相对应的绩效奖励（如表2所示），同时享受对应职级的福利待遇。

图1 量化后薪酬曲线对比图

表1 星级评定结果比例分布表

表2 评定星级与绩效职级对应表

4 结束语

考核办法自2012年8月在中国移动贵阳公司基站维护中心全面试行以来，产生了以下良好效应：维护人员工作积极性显著提高，自觉加强了预检预修工作，降低了基站的故障发生率，能自觉提升维护能力以加快故障处理速度，及时处理客户投诉工单，积极要求参加应急通信抢险，并乐于将工作经验分享给其他新同事，从而使维护队伍整体维护能力不断提升等。从基站中心各项指标来看，小区完好率半年时间由99%提升至99.88%，工单恢复率提高20%，应急通信人员由原来的3人自发增加至目前近20人，网络质量得到多面提升。从人工成本使用效能上看，量化后总体成本上涨3.39%（在可控范围内），参与量化的37名员工中，29人涨薪，最高增幅11.19%；8人减薪，最高降幅7.73%；员工平均薪酬增幅3.49%。通过访谈了解到员工满意度明显改善。

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