企业再造理论下的电力生产流程的变革

2015-11-16孙献春

中国科技信息 2015年2期

关键词：班组检修电力企业

孙献春

企业再造理论下的电力生产流程的变革

孙献春

孙献春侯锐

国网嘉兴供电公司

企业再造理论是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式的管理理论。本文将企业再造理论引入电力企业，重新设计生产业务流程。通过调研取经、制定规范、整合组织、培养人才、持续完善等五个方面，突破简单的劳动分工管理方式，加强机构、员工间的联动与协作，逐步实现电力生产业务流程的再造，达到简化流程、集约高效、提能增效的目的。

引言

企业再造理论是原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）提出的一种以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式的管理理论。电力生产是电力企业的核心业务，将企业再造理论应用于电力企业，重塑核心业务流程，达到简化流程、集约高效、提能增效的目的。

电力企业生产流程的现状剖析

电力作为一种先进的生产力和基础产业，对促进国民经济的发展和社会进步起到了重要作用。电力不仅是关系国家经济安全的战略大问题，而且与人们的日常生活、社会稳定密切相关。电力生产作为电力企业的核心业务，责任重大，因此，电力生产工作流程更加强调的是安全性和专业化，以“专人专责”的分工式管理为主。

但是，“传统”的管理方式下电网规模的不断扩大与电力生产员工的不足矛盾已日益明显。同时，信息化技术的快速发展，人才的大量引进，为电力生产流程的再造提供了技术支撑和智力保障。因此，将企业再造理论引入电力企业，以安全、高效为目标，重塑生产流程，可解决这一矛盾。

电力企业再造的实施过程

企业再造就是重新设计企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。对电力企业原生产业务的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，找出不合理、不必要的环节；以安全为前提，效率为目标，提出再造方案，设计全新流程，全员参与讨论；制定制度规范、岗位标准，明确角色定位、安全职责；整合为以流程为导向的组织形态，加强协作，提高效率；培训人才，引导员工主动参与，提升员工综合素质；持续改进，逐步实现生产流程的彻底变革。

调研取经，制订方案

企业再造是一个改革的过程。改革应具有针对性、实践性，必须明确改革的对象、意义和目的。其关键在于能否与实际出发，方法是否得当。因此，如实的了解企业的现状和科学地学习先进的案例就显得十分必要了。通过深入开展调研工作，深挖问题根源，辩证学习、综合比较国内外先进理念和成功案例，才能形成适用于电力生产流程的最佳再造方案。并且方案中明确与流程改进相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划。

建立制度，明确职责

俗话说：没有规矩，不成方圆。企业的“规矩”就是规章制度，是企业规范员工行为的规则。建立企业再造的制度体系，不仅可以保证再造改革的有效实施，还可以确保再造后的流程长效运行。生产流程的制度体系包括安全、生产、应急、综合等四个方面，明确流程中角色的职责和要求，强调约束力和执行力。同时，定期开展民主建议征集活动，确保制度体系不断完善、与时俱进。

流程为主，组织整合

我国学者孙淑生（2002）认为，企业再造不是单纯地对劳动分工理论的否定，而是强调分工协作基础上的整体性。由于时代原因，传统的电力生产工作“专人专责”劳动分工的组织形式适应当时生产力发展的要求。以配电网为例，配电网的快速发展，基于原劳动分工的配电组织形式流程日趋纷繁，使得职能部门间的协调过频过繁，一定程度上阻碍了电力企业的发展。因此，只有以流程为导向的组织形式才更有利于分工与协作，企业与员工的目标才会更统一。

培训人才，营造氛围

企业再造是一项管理创新，在推进过程中员工要树立创新意识，认识到企业再造对企业发展的重要意义。通过理念宣贯，引导电力员工主动参与，牢固树立安全责任意识，为企业再造的实现提供思想保障。

企业的发展离不开员工素质的提高。注重对领导和员工同时开展培训工作，拓宽领导视野，增强员工综合素质。培训工作要改善传统“讲传式”的培训方式，因材施教，丰富培训手段，提高培训的针对性和实践性。利用信息化技术，搭建学习平台，增强员工彼此交流、学习的机会。同时，引入激励机制，评标杆、树典型，以“一专多能”为目标，在员工队伍中形成“学赶比超”的良性氛围。

持续完善，与时俱进

企业再造是一个持续改进、不断完善的过程。流程重塑的速度受到员工素质水平、资金持续投入力度、基础数据积累程度及社会环境发展状况等多方面因素的影响。同时，随着科技的发展，新技术、新设备的大量引入，以及信息化、自动化水平的不断更新，必然会对电力生产流程的改善创造条件。因此，在企业再造的过程中要不断地提出新的目标和要求，制定配套的推进措施，通过持续不断地改进和完善，帮助企业实现最大效益。

案例分析

以配电的鸟窝消缺工作为例：清除电杆上的鸟窝是配电生产单位的主要工作之一。企业再造前配电生产单位所辖四种职能班组，分别为运行班、检修班、抢修班、机具管理班，分别负责运行、检修、抢修、机具管理等方面的工作。原消缺流程为：运行班安排一组运行人员（通常2人一组）进行线路巡视，发现缺陷后，通知检修班。检修班根据班组人员的情况和缺陷的状态安排检修计划，完成消缺工作（消缺工作最少有2人完成）。

实施再造后，将四个班组合并成立运检班，精简了组织机构，如图1所示。班组人员经过培训、考试后，具备运行、检修的资格。班组人员去巡视，发现缺陷后立即汇报、开票、作安全措施、完成消缺工作。图2为再造前后消缺流程对比图，通过对比可以发现，组织合并后，班组之间协调沟通转变为班组内部处理，节省了沟通时间，简化了消缺流程。人员经过培训，素质得到了提升，同时具备运行、检修能力与资格，完成一项巡视、消缺工作由原来的至少4人转变为2人，达到集约高效的目的。