中船动力板块的嬗变之路

李锐+吴秀霞+陈齐乐

当前，国内外经济形势不容乐观，我国经济正逐渐从高速增长转向中高速增长的“新常态”。在新的阶段，稳增长、促转型成为企业面临的最艰巨任务。增长，是转型的基础；转型，则为增长提供了动力。自2013年中船集团实施转型发展战略以来，动力装备企业在深耕动力主业、努力提高发展质量和经济效益的基础上，不断将“触角”向多个相关领域延伸。从外在到内在，动力装备企业都发生了深刻而重大的变化，而变化总是会伴随着困难与不适，但走过了这样的阶段，企业迎来的是一片全新的天地。

格局之变：动力板块初长成

中船集团的动力机电部，是在实施转型发展战略后成立的。往前可以追溯到原中国船舶工业总公司时代，分管具体业务的是配套局下设的柴油机处。中船集团成立之后，规划发展部和经济运行部都曾设有配套处，分管配套业务。这一时期，从事低速柴油机业务的主要是沪东重机和中船三井，从事中速机业务的则主要是镇江中船设备有限公司和安庆中船柴油机有限公司。大家分别专注于自己的柴油机制造业务，各自打拼市场，在市场的大潮中犹如一艘艘小船时而浪尖时而谷底，艰难航行。

在风平浪静抑或一派火热的市场形势下，这种发展格局未尝不可。不过随着船市的变化，船配企业面临的形势也风云突变。特别是国际金融危机爆发以后，世界经济疲软以及航运业、造船业自身供需严重失衡，国内外造船企业及船配企业所处的生存环境日益复杂、艰险，“订单荒”成为悬在头顶的一把“利剑”。与此同时，他们还不得不直面另一个巨大的挑战。船舶能效设计指数（EEDI）和船舶能效管理计划等一系列国际海事法规、排放标准陆续出台并生效，要想避免淘汰出局，船配企业只能设法赶上这股绿色技术的浪潮。此时，企业依靠自身单打独斗，就有些力不从心了。

所幸，对于中船集团的船配企业来说，在应对市场形势变化方面，他们具备一大优势，就是能够获得集团发展战略的有力支撑。2013年，中船集团审时度势，开始实施全面转型发展战略，对包括动力机电设备在内的多个业务领域重新布局，明确了下一步加快发展的具体路径和任务目标。这一举动无疑给动力板块的发展指明了方向，也提供了巨大的推动力。

按照转型发展的要求，中船集团将旗下从事中速机、低速机生产的4家企业，要打造成为一个动力装备板块。此举的用意，显然在于重新整合布局，充分发挥整体资源优势。2014年，这一思路进一步明确为“321”产业布局，具体来说，也就是建立研发设计中心、整体营销中心、全球服务中心等“3个中心”，整合形成低速机和中速机制造基地“2个基地”，以及立足安庆建设“1个配套基础”。

在相关企业的共同推进下，动力板块的战略版图初具雏形。在“3个中心”方面，中船动力研究院有限公司正式运营，致力推进研发中心能力建设，加强与瓦锡兰在中、低速机上的合资合作，与中、低速机企业技术中心逐步形成“一院两中心”的研发平台；沪东重机营销中心挂牌成立，着力加强低、中、高速机营销团队的培育和经营资源信息的集中；全球技术服务中心体系建设继续加快。在两大基地方面，低速机和中速机制造基地在上海、镇江、安庆三地的布局更加明确。在配套基地建设方面，安庆动力配套基地一期项目建成投产，年产值超过亿元；上海沪临重工有限公司成为中船集团大功率低速机关重件配套基地。

随着产业布局的调整与整合，动力板块转型发展开始显现出实效。除了为船舶配套，动力板块还实现了海洋工程装备配套、陆用配套等新的突破，在逐步提高市场占有率的同时，在中船集团总产值中所占比重也明显提升。2014年，动力板块销售产值与上年相比增长45%，今年的增幅要达到30%～35%。由此，不难看出动力板块转型升级的步伐之快，而数字的背后，则是中船集团动力机电部和各企业切实有效的行动。动力机电部主任秦文泉深有感触地说，动力板块经过一年来的转型与调整，集团的整体优势和各企业的优势及特长得以充分发挥，效果十分显著。2014年，中船集团在国内低速机的市场占有率仍保持在70%以上，中速机国内市场占有率也超过60%。

步履之变：用心良苦为整合

自动力机电部成立、动力装备业务形成板块并加快整合运行以来，中船集团相关配套工作的开展方式与以往迥然有异。根据中船集团转型发展的思路，集团总部按照战略与财务管控型的职能定位实施改革，调整了机构职能、岗位设置和岗位职责，完善了总部员工考核机制，初步实现了总部“战略管控、资源配置、统筹协调、绩效监控”的职能转型。正是顺应这一转变，动力机电部从无到有，主要从战略管控的角度，做好统筹以及资源协调、配置等方面的工作。

对几家动力装备企业而言，最大的变化莫过于告别了过去“各自为政”的状态，转变为按照中船集团规划和体制机制的要求，从板块整体发展和资源共享的角度看问题、谋发展。其核心主要是整合。这既包括机构层面的整合，也包括更深层次的文化融合。

2013年11月6日，镇江中船设备有限公司正式更名为中船动力有限公司。中船动力除拥有原镇江中船设备有限公司的全部资产外，中船集团还将其拥有的安庆中船柴油机有限公司全部股权划转给中船动力。根据中船集团的部署，中船动力镇江本部与安柴公司的整合，将实现资源共享、优势互补，有利于动力板块的整体发展，有利于该公司更好地落实“深耕动力，系统集成”发展战略。在此之后，整合便成为中船动力镇江本部与安柴公司发展的主基调。

“坚决保质保量完成生产任务。”2014年5月，安柴公司承担中船动力镇江本部生产支援任务的全体人员当着两家公司领导的面，立下了这样的“军令状”。当时，由于生产任务需要，中船动力镇江本部要求安柴公司柴油机装配人员进行生产支援。在接到通知后，安柴公司立即挑选精干人员，在装试分厂领导的带领下赴镇江进行支援。

这次生产支援是两家企业用实际行动推进融合发展的一个缩影，这样的协同行动在动力板块的几家企业当中已经不是新鲜事。目前，中船动力与安柴公司定期召开经营工作会，这对加强经营信息互通、共同开拓市场大有裨益。如此一来，内部恶性价格竞争的现象得到抑制，重点转向为客户提供更具性价比的产品。而在逐步推进小缸径中速机产能向安柴公司产能转移的同时，中船动力也进一步向安柴公司加大柴油机配套件尤其是铸造件的采购量，逐步将铸件生产转移到安柴公司。此外，中船动力还与沪东重机进行对接，借助沪东重机的技术、计划管理模式、生产经验，加快低速机的生产准备步伐，做大总量，为后续接单奠定基础。企业在生产和经营方面的切实融合，为动力板块整体发展提供了坚强支撑。

其实，对于任何企业的整合来说，都不是机构层面的功能合并这么简单，更重要也更困难的，是各个企业文化层面的融合。位于上海、镇江、安庆的几家企业，地域、文化及管理运行模式各不相同，而这就意味着企业要打破老的习惯，要进行充分的磨合。“公司间的融合，首先是人员的融合。”按照张海森这一要求，中船动力与安柴公司共同成立了推进融合领导小组，并设立了营销、科研、党建等多个专业组，建立定期交流机制。而类似促进融合的工作，不单单在这两家企业当中开展。沪东重机党委和中船动力党委多次联合组织动力板块集中培训，目的便是围绕中船集团全面转型发展的战略部署和重点工作，统一思想，凝聚力量。

“转型未动，观念先行。”正是这样的工作开展，为动力装备板块整合铺平了道路，也为推动全面转型升级，实现跨越式发展提供了坚强的思想保证。由此，“个人思维部门化，部门思维公司化，公司思维集团化、中国化”的氛围逐渐形成，动力板块真正开始拧成一股绳，劲往一处使。

结构之变：步步为营促调整

动力板块整合的真正用意，仍然是结构调整、转型升级。面对市场形势的突变和转型的迫切需求，究竟该怎么转？朝哪里转？转型升级的任务要求，首先是做深、做精、做强，这就意味着从低端向高端转变。

谈到船用动力装备制造这个主业，懂行的人都清楚，“大而不强”是不可言说的痛。而要实现做强的目标，企业不可回避的，仍然是努力向高技术、绿色环保、高附加值产品领域转变。当前，满足日益增长的绿色环保船型需求，成为船配企业的重要任务。

在立足主业的基础上，产业链上的延伸也是转型发展的重要路径。如果要用著名的“微笑曲线”进行解释，那么国内船机企业目前基本上还停留在低端，也就是加工制造这个领域。在曲线两端高附加值的研发设计和技术服务领域，国内企业存在着明显的短板。对此，有业界专家形象地称：“微笑曲线成了笑不起来的曲线。”现在，动力装备企业要转型，很明显，就需要朝曲线两端延伸，努力实现突破。

秦文泉认为，目前，全球船用低速柴油机企业基本上采取引进专利生产的模式，国内企业的自主研发能力相对于专利提供方而言仍然较弱。不过，这并不意味着中船集团动力板块对研发有丝毫懈怠。事实上，根据中船集团的要求，动力板块的主要任务之一，便是加强新机型的研发、设计，也就是向“微笑曲线”的其中一端进行延伸。动力板块现在已拥有中船动力研究院这个研发平台，接下来要做的，主要是把这几家企业的技术中心、设计力量集中起来，善加利用。今年早些时候，中船集团收购瓦锡兰设在瑞士的低速机设计公司，将这方面的力量与研发平台融合起来，无疑会进一步提升动力板块的自主研发能力。

在向“微笑曲线”另一端的技术服务延伸方面，以沪东重机为主开展全球服务体系建设是一个新的突破。过去，沪东重机以主机制造业务为主，业务结构单一，主机销售收入占全部营业收入的90%以上，市场风险大。为了改变这种局面，沪东重机根据中船集团转型发展战略要求，很快作出了建设全球服务体系的决策。经过一年多时间的努力，在雅典、汉堡、新加坡、休斯敦4个城市设立服务站点的基础上，沪东重机计划在不久的将来以这4个站点为中心向周边辐射，建成汉堡—欧洲地区、休斯敦—北美地区、迪拜—中东地区、新加坡—东南亚地区以及悉尼—澳大利亚地区五大区域中心，并同时与中国船舶工业系统工程研究院合作开展远程服务系统开发。服务体系初步建成后，为公司迅速占领海外市场发挥了桥头堡的作用。而实际运作的效果显示，售后服务体系对其降低运营成本、提升品牌知名度和扩大利润空间都能带来巨大的帮助。

除此之外，在当初确定转型发展思路之时，中船集团动力机电部和各企业的负责人就已经决定把眼界打开，在深耕船配领域的同时，积极做好新兴业务领域的“文章”，创造新的市场。他们为此进行总动员，号召企业，加快在陆用成套设备、节能环保、能源装备、矿山机械以及工程机械等领域的拓展步伐。在这一“号令”之下，企业迈开步子，结合自身优势和特点打造出新的经济增长点。

模式之变：放下身段接地气

2014年6月，沪东重机在德国汉堡举行全球服务中心推介会。这里是中船集团客户比较集中的一个地区，仅就低速柴油机业务而言，有合作关系的德国船东和船舶管理公司就有150多家。会上，沪东重机的相关负责人介绍了全球服务中心网络布点情况、技术支持和售后服务项目等。来自中船三井的相关负责人介绍了其生产的曼恩和瓦锡兰专利技术低速柴油机等。面对面的交流，让船东对这两家企业的产品和技术服务能力感同身受，也让他们增进了对企业的信赖和支持。

2014年11月，沪东重机、中船三井、中船动力在我国台湾省台北市成功举办了中船集团动力产品推介会。高效、可靠、绿色、环保的船用动力产品，全生命周期的动力解决方案，全球服务网络和技术服务、新技术改装、备件供应能力，给与会者留下深刻印象。此次推介会在台湾船东中引起热烈反响，动力板块的企业借此机会开发了新客户，促进了与老客户的进一步合作。

依托全球服务网络的逐步建设，沪东重机还初步具备了拓展韩国等海外市场的实力。

自转型发展以来，中船集团动力板块在发展模式上有了全新的面貌。几家已在国内船机市场拥有领军地位的企业，不再囿于传统的业务领域和市场，而是放下身段，主动“走出去”，抱团营销，推介产品和服务，以寻求潜在的合作机会。这种行为方式的变化，反映的是更深层次的思维方式的转变。面对国际市场日趋白热化的竞争，他们开始摒弃过去适应客户需求的消极、被动的营销思想，而是转变为关注客户和客户需求，主动挖掘潜在市场，提高服务水平，以此获得“上帝”的更多青睐。

不难看出，之前中船集团开展的资源整合、结构调整的各项工作，为动力板块主动出击市场提供了坚实的保障。在这一过程中，沪东重机对于服务体系建设的重要作用也有了更加深刻的体会。过去，在中国以外的地区为客户提供售后服务只能依托有全球服务网络的两大专利公司，沪东重机每年要为此花费巨额资金。而有了自己的服务站点，沪东重机不仅可以从备件销售中获取利润，还降低了服务成本，可谓一举两得。沪东重机手握产品的资料图纸和技术参数，在成本控制和技术转化应用方面无疑有着丰富的经验资源可供支配。沪东重机下一步欲借助服务网络这一“桥梁”，进一步提升客户的忠诚度、推广自身品牌，为参与市场竞争提供助力。

另一家动力装备企业中船动力，对技术服务也十分重视。该公司近来调集最强的力量投入军品和公务船的服务工作，为多艘公务船的安装调试试航提供服务。该公司还首次独立提供中交三航局4000吨拖船动力集成打包项目的全部服务，保证了船厂顺利交船。在完成动力集成打包项目服务任务的同时，公司组织人员学习设备安装、联调，以达到积累服务经验不断积累服务经验、提升服务能力的目的。

据中船集团动力机电部介绍，这一模式转变还包括走系统打包的路线，在动力解决方案、系统集成等方面着力实施。此前在中速机、低速机方面，动力板块对此已经进行了新的尝试，并已经在中、低速柴油机项目上都实现了零的突破。尽管还没有形成规模，但这是一个很好的开端。加快推进向“微笑曲线”两个高端的跃升，是转型升级的一个主攻方向，也是由大到强的必由之路。

中船集团董事长董强在2015年第一季度经济运行分析会上指出，要“不断挖掘造船产业链上的船舶造修、海洋工程、动力装备和机电设备的价值空间，努力提升市场占有率和核心竞争力”，“努力提高主业的发展质量和经济效益，在做稳上下功夫”。动力装备企业的转型成果为进一步做稳主业提供了强劲的动力。当前，动力装备企业面临市场需求不足、双高产品市场开拓缓慢的暂时困难，动力装备企业要做的就是坚持做稳主业，坚持效益导向，坚持强化管理，加快从单个产品的制造向研发设计、技术服务进行延伸，从单个产品的供应转变为“产品+服务”的供应，早日突破瓶颈。

“稳增长、促发展”，将成为动力装备企业在新常态下持续发展的主旋律，不断提高核心竞争力，为持续拓展市场奠定坚实的基础。