六年鏖战 “生产队长”的保险生涯

孟德阳

康典喜欢讲故事，他善于用最直白的语言告诉二三十万新华保险（601336.SH）的队伍公司要怎么走；也善于用颇具“文艺范儿”的文字，通过“巴菲特式”的致股东函向投资者们描绘公司的愿景和战略。

这些故事的背后，是康典丰富的人生经历和金融行业经验——下乡做知青时当过“生产队长”，并以此为笔名来谈“金融海啸”；工作履历几乎覆盖了各类金融业态，被人称作“金融界活字典”；本应“功成身退”，却在61岁时，独自背着他的双肩包到新华保险报到了。2009年底，汇金公司成为新华保险第一大股东后，康典出任新华保险董事长。

“本来是到了辞官归故里的年纪了，突然要重新披挂漏夜赶科场，应该说对我的挑战蛮大的。”康典在正式上任的第二天，这样和公司的高管们说。

六年弹指一挥间，那场讲话仿佛就发生在昨天。

回顾这六年，康典带领新华保险的团队解决了一个又一个难题，业绩稳步增长：公司市值从2009年底的约110亿元到今年上半年的1651亿元，内含价值从180.6亿元到992.5亿元，总保费收入从2009年的650.4亿元到2015年上半年的726.6亿元，总资产从2066.2亿元增长到6598.4亿元，偿付能力充足率从不足40%增加至245.8%。六年时间，康典率领新华团队，给股东交出了一份相当出色的答卷。

可时间也走得很慢。2014年康典在致股东函中引用《道德经》的话作结：“慈故能勇；俭故能广；不敢为天下先，故能成器长”，不显山不露水地道出新华人的心境。2015年康典在致股东函中用“棋至中盘”来描述新华保险所处的发展阶段：对传统模式的优化和调整已全面展开、对创新模式的探索和追寻已迈开脚步，同样，风险积聚也到了一定的程度，任何重大决策都须谨慎再谨慎。

一篇读罢头飞雪，到乡翻似烂柯人。观棋局者不觉时间变化之快，对弈者却非如此。成立19年的新华保险不断地生长、蜕变，其途虽远，其命维新。

过去六年，确定战略、完成上市、实施转型……新华保险每着一子都很不容易却又出其不意，而康典为新华保险构建的转型愿景亦在逐步变成现实。

背水一战

康典一上任就遇到了两大难题：一是要应对大规模人员流失、亟需稳定队伍；二是解决偿付能力的问题。后者对于新华保险的转型尤为重要。

上任没几天，康典就收到了保监会的通知，说新华保险的偿付能力严重不足，如果不提高偿付充足率，将受到进一步的监管措施。

2010年底，新华保险的偿付能力充足率仅为34.99%，远低于保监会100%的监管红线。此前连续三年，新华保险董事会缺位，第一大股东由保险保障基金代理，第二、第三大股东分别为苏黎世保险和宝钢集团，如何主导新华的发展，股东之间未有共识。同时，在2007—2009年，新华保险规模持续扩张，而资本金得不到及时补充，也导致了公司的偿付能力不断下滑。

面对这个棘手的难题，康典与公司管理层、董事会讨论后，向监管部门争取了时间——在2010年3月底之前（距离康典上任仅3个月），提交一份偿付能力的解决方案。

对康典和新华保险来说，可谓是时间紧，任务重。3月29日，新华保险向保监会汇报，提出了“两步走”解决方案：第一步，在当年底之前把偿付能力提高到100%以上；第二步，通过IPO在2011年12月31日之前，将偿付能力提高到150%以上，达到保监会规定的“正常类”公司的水准。

该方案获得通过。但当时外界很多人觉得这个计划是天方夜谭、“疯了”。康典却十分坚定，还把这个方案当作“军令状”：“方案既然定了，就要兑现。我说出的话，一定要办到。”

保监会批复后，专业机构进场。按照常理，每一个项目都会有个名字。专业团队对这个项目想了中、英文各种名字，后来康典为第一步定名“彩云”，大伙觉得这个名字有点儿不够洋气，也不知“彩云”是何所云，“老爷子卖了个关子。”

从新华保险成立以来，股东投入的资金一直保持在12亿元。而在2010年底，通过“彩云”计划，新华保险向股东定向增发的金额达到了140亿元，偿付能力充足率一下子超过130%，而这前后只用了9个月的时间。

后来回想起这9个月的时间，康典还有点“后怕”，当时股东对于新华保险的发展方向是没有共识的，需要他亲自出马不断地沟通、说服，其中有些问题甚至“并不是新华所能控制的”，某些董事过后还跟康典说，对当时能否解决这个问题还“将信将疑”，因为董事们比康典更清楚这其中的复杂与困难。

“彩云”计划的实现，成功迈出了新华保险解决偿付能力问题的第一步，没来得及喘口气，第二步接踵而至，“轻舟”解缆起航——完成IPO，对新华保险来说可谓“背水一战”，没有退路。

彼时，全球经济仍处于美国金融海啸和欧债危机的阴云当中，资本市场极其疲软。2011年10月，新华保险的股东大会上就有股东提出，“市场这么差，最好不要上市”的想法。

康典想要一鼓作气完成上市。首先要做的就是使股东达成共识，他给出了新华保险必须上市的几个理由：一是为了履行对保监会的承诺，如果放弃上市，公司偿付能力会出现问题，监管机构会课以重罚，极大影响公司业务发展；二是为了公司持续发展，必须将偿付能力充足率提升至150%以上，不上市无法解决；三是市场的不确定性：再等一年，全球经济的阴云未必会散去，而公司发展亟需资金；第四是新华保险团队对上市多年的期待。

最终，股东一致通过了上市计划。

随后，康典需要在“弱市”中说服全球的投资者。“将军受命，谁知其苦；壮士辞行，不胜不还。” 2011年11月27日，去香港路演的路上，康典在手机上写下了上述诗句。两天之后，康典在高盛的交易大厅开始了第一场路演；30日，香港投资者午餐会。短短两周时间，康典与公司高管分率两支队伍，日夜兼程，飞赴亚、美、欧三大洲，向几十家投资机构召开推荐会，而在最后的两天，康典在纽约共参加了13场推介会，“最后48小时几乎是连轴转，不分昼夜”， IPO团队中很多年轻人都熬不住了，看到老板却自始至终精神百倍，没有一丝疲态，无不感叹：“老爷子真是愈战愈勇。”

为了把发行价尽可能地往上抬，康典找到了如今的阿里巴巴新任总裁、当时还在高盛掌舵亚洲业务的迈克尔·埃文斯，“找地儿抽雪茄”尝试说服他，后来，高盛最高层找到全球最大的一只长线基金的领导人，经过一个小时的沟通把发行价提高了0.3港元，折合人民币0.25元，而新华保险的上市价格也最终定为23.25元/股。

2011年12月15和16日，新华保险顺利登陆A股和H股资本市场，这也是中国保险公司首次在内地和香港实现同步上市。2011年底，新华保险的偿付充足率升至155.95%，达到保监会II类公司的标准。此后，新华保险偿付能力充足率不断攀升，2015上半年已达245.8%。

“如果说定向增发，其他人还有可能完成；那上市，几乎非康总不可。”后来业内人士这样评价。

成功实现IPO之后，康典才告诉大伙儿：“彩云”和“轻舟”两个名字出自李白的《早发白帝城》：“朝辞白帝彩云间”、“轻舟已过万重山”。康典现在回想起来，“轻舟”计划是非常凶险的，如果走不好，“彩云”便成为了一种“追悼”；守正出奇，最终“轻舟”还是成功地越过了“万重山”。

均衡变革

通过沪港两地上市，新华保险募集资金120亿元，同时，2011年公司的业绩依然保持了增长，市场份额位列行业前三，康典也在2012年寄出了他的第一封《致股东函》。

“一个企业的经营模式必须符合经济规律和商业逻辑，面临上述挑战的新华保险在一年半前已正式启动了战略转型之路。”康典写道，在股东函中，他不断强调的就是“以客户为中心”背后的商业逻辑。而上市与战略转型可谓“相辅相成”，前者为后者扫清了资本金的障碍，公司在逆势中上市，康典提出的长期战略则说服了全球的投资者。

时间再次拉回到上市路演的第二天，香港投资者午餐会上座无虚席，全球各大投资机构都派出了自己的代表，还有人找不到座位站在一边。

由于是午饭时间，很多投资者已经十分疲惫，演讲开始前刀叉和盘子嘁喳声响成一片，可当康典开始讲话后，台下渐渐安静了下来。

“为什么非挑这个市场惨淡的时间上市？公司管理层是不是有些不理智？” 投资者抛给康典的问题也十分尖锐。

康典的回答出人意料，却不乏“生产队长”的睿智：“远边的天上飘着一个云彩，备不住还有电闪雷鸣，然后还有点风吹到我这来。那么我是怎么选择呢？我是现在就选择踌躇、犹豫、退缩、等待吗？没有这个道理的。我们的这块土地上庄稼长势良好，我没有道理等到他那边的云彩消了之后我再收我这儿的庄稼。我们已经制定了我们的战略，我们对新华的前途充满信心。”

“生产队长”最终折服了华尔街的投资精英。历经艰险之后，康典终于赶在暴风雨降临之前，把“粮食”收到了手中。尘埃落定后的第二天，康典早起，与IPO团队在公园轻松散步，而恰在此时，另一家与新华保险同时进行路演的知名金融机构却在IPO门口铩羽而归。

康典后来在内部会议上也总结了IPO成功的两大因素：第一个是对新华现有的队伍、业绩、产品的高度认可；第二是对新华今后发展战略的高度认可。

显然，康典为新华保险设定的“以客户为中心”的发展战略从他上任时就已经开始了思考。由于金融“全科”的从业经历，康典是从“大金融”的角度来思考新华保险的转型和战略的。

表面上看，“以客户为中心”并不是什么新鲜字眼儿，任何一个行业、任何一个企业都可以这样来标榜自己，但对于保险行业来说，“以客户为中心”有其特殊的意义。

以往寿险公司在客户心中的形象尤其不好，“往往卖完保单就不管客户了，服务、理赔都难”，而客户的开发更像是“游牧”和“放养”，开发完一群客户再换一群，并不注重对客户的服务和维护。

“我们要反思，想一想有多少客户买了我们的保单之后，几年时间都不跟人家联系的？”康典在2011年的一次讲话中这样说。

另外，营销模式决定了保险公司的形象与其在金融行业的分量并不相符，从业人员的素质也低于其他金融机构，甚至想要在市场上找到更优秀的人才也变得捉襟见肘。

初到新华时，康典打了一个比方，他将银行比为少林寺，“一招一式，中规中矩”；把投行比为武当山，“虚虚实实，真真假假”；而把保险公司比为丐帮，“人山人海，大进大出”。金融业中，唯有保险从业人员最不受尊重。在掌管新华保险的六年中，如何通过转型变革，为保险从业人员找到一条有尊严的持续发展之路，可以说是康典心底里一以贯之、从未改变的初衷和梦想。

为此，新华保险在2010年正式确立了“以客户为中心”的发展战略。

康典对于市场的判断是十分清醒的，他认为公司上市后市场留给新华的转型时间窗口“最多也就是两年”，同时新华保险面临“四重压力”，为此他在上任后一直频繁奔波于各级分支机构，与各层级员工和销售队伍进行座谈，使新华上下对转型形成共识。

而在2012年的股东函中，康典用超过一半的篇幅来描述新华保险转型战略的“132”模型。“1”指以客户为中心，“3”分别代表坚持现有业务持续稳定增长、坚持变革创新、坚持价值和回归保险本原，“2”指抓住城镇化、老龄化两个历史机遇，2011年，新华保险正式开始对养老和健康产业进行布局。

最初新华保险的这项计划是“122”，即1个核心、2个战略支撑和两个历史机遇。后来在与机构沟通时，康典意识到任何转型都不能离开现有的基础，因此特别又强调“坚持现有业务稳定增长”。

传统业务不能丢，回归保险本源，积极突破、创新，新华保险转型的逻辑是边开车边换轮胎，不会停下也并不冒进。这与康典自身“均衡”哲学不无关系，他喜欢用围棋对弈做比喻：“要做到‘实和‘势的均衡，走到任何一步都要有非常好的把握，这是一门艺术。对于一个公司来讲，把握均衡至为关键。”

价值转型

“如履薄冰”——康典在2013年的致股东函中沿用了上年股东函中出现的这四个字，以描述新华保险转型过程之不易。转型的“顶层设计”已经完成，接下来是将战略具体落地的过程。

转型具体方案的设计、研究以及“试错”在2012年全面展开。致股东函中，康典将这些具体的事宜归结为四个方面：优化产品体系、提升价值率；探索客户经营，尝试模式转变；提升投资管理水平；稳步地推进产业拓展。

可见，以上几个方面是对“132”战略的进一步延伸，转型也真正进入到了实操阶段。在外界看来，这是新华保险向前迈进的标志，但对公司内部，也意味着更多的摩擦和不适应。

为了强调“价值”转型，新华保险的考核体系更逐渐转向以产品价值为导向，价值率越高的保险产品往往保障较高而保费较低，保险销售人员的佣金收入则与保费直接挂钩，保费降低，队伍收入就会受到影响。由于收入降低，人员流失率提高。

对此，康典总结出了四点原因：一是销售队伍需要时间适应；二是转型的配套政策尚缺乏足够的配合和默契；三是原有结构带来的转型压力；四是中后台支持系统仍是短板。

2011年银监会发布了“90号文”即《中国银监会关于进一步加强商业银行代理保险业务合规销售与风险管理的通知》，基本上限制了保险公司的银代业务，而新华保险早年间规模迅速做大正是依仗银代渠道，收入结构相对单一。新政颁布使新华保险的业绩受到了较大的影响。

而在后台方面，新华保险由于多年专注于业务扩张，忽视了相关系统的建设，用康典的话说就是“长处有多强，短板就有多短”。

面对以上四点原因，新华保险部署了短期的策略和长期的治理规划。

其中特别提到了“培训”的重要性。奔赴各个分公司调研时，康典强调最多的就是对销售队伍的培训，他本人还亲自参加了大部分销售人员的培训班，亲自讲解转型战略。

在培训的策略上，康典认为要提升销售人员的综合素质，而非单纯地强调提高销售技巧，要“道术并重”。康典甚至还要求管理者要增加中外文化、古今历史和哲学领域的知识，“把视野打开，把品味提上去。”

提出“以客户为中心”的核心战略——确立战略支柱和延伸——具体措施的研究和试探——反馈、调整并给出更为清晰的路径。在政策、行业趋势和宏观经济形势并不明朗的背景下，新华保险上市后的两年转型路可谓是“步步为营”。

“考虑到规模和价值，我们要注意均衡；考虑银代业务和营销业务时也要注意均衡；考虑历史和现在的时候也要有一种均衡。所以，要把均衡的概念渗透到公司政策的每一个细节中去，不走极端，不搞革命，就走改良。”康典在2012年如是说。

拥抱变化

“无论是瞿塘湍急，亦或是夔门险峻，都未必能贴切形容新华转型之难。”2014年的《致股东函》中康典有这样一句话。彼时距离新华保险上市，已有两年多的时间。

2013年是康典担任新华保险董事长的第四个年头，也正是他作为董事长兼CEO、全面抓公司业绩发展的第一个年头，对整个新华保险来说，这一年可谓“惊心动魄”。

由于公司管理层的换届，本应提前半年开展的“开门红”战役准备工作受到了一定影响，导致新华保险在2013年2月，新单保费同比下滑了48%，规模保费同比下滑12.2%，这是新华保险公司成立以来最为艰难的一个“开门红”。

面对这样剧烈的下滑，从2013年4月22日开始，康典要求他的下属每天以短信形式汇报业绩，直到2013年12月31日才停止。除了亲自督战，考虑到团队对新的“价值考核体系”不适应，康典还调低了部分产品的价值率，“不转急弯转大弯”，按照规模和价值平衡发展的原则，适时地推出了几款高收益、规模导向的产品。

而寿险行业从2013年开始进入上升的周期，国内宽松的货币环境、保险产品费率市场化的实施，使保险产品的收益率更具竞争力，促进了寿险企业的规模增长。

公司内含价值和新业务价值，是保险公司的生命线，专业投资者据此评估一家保险公司的增长潜力。

最终，新华保险的业绩成功实现“V型反转”，转型的效果也逐渐显现出来（图一），公司内含价值和新业务价值从2013下半年开始稳步上升。康典手机里那260多条业务数据短信至今都舍不得删掉，那是这场艰难但令人欣慰的“绝地反击”战的真实记录和见证。

与此同时，新华保险的转型之路仍在继续。经历了一年的探索和实践后，新华保险又进一步完善了战略转型的路径和举措，开始全面推进“十大体系、三大能力、六大平台和两大协同产业”。

结合之前新华保险确立的“132”战略可见，每一项新的举措都是对原有战略的进一步延伸和细化。对于像“客户全生命周期服务体系”建设、数字化建设等，康典每两周开一次会议，亲自推动和督促进度。

在提升管理能力方面，换届后，康典重新调整了公司的管理架构，设立“七大区域”，将39家省级分公司纳入区域管理，康典笑称此为“七剑下天山”。实践证明，此项举措缩小了总公司管理半径，提升了管理的效率。

健康产业和养老产业形成了对寿险业务的补充，延长了寿险产业的价值链，而相比于行业险资企业积极布局养老地产、投资医院等业态，考虑到盈利模式并不清晰，新华保险在两大协同产业的落子仍体现了“稳健、平衡”的特点。

“这正是符合董事长提出的‘132战略，即以寿险为核心，健康和养老产业为两翼。”新华保险副总裁刘亦工称。

敬畏传统，拥抱变化。“我们必须兼顾。立足当下，着眼未来。”康典说，事实上，从这一年开始，互联网对于传统金融企业的影响已逐渐显现，旧的模式在变化，新的挑战也在到来。

风口找路

“天道有常……强本而节用，则天不能贫。养备而动时，则天不能病。修道而不贰，则天不能祸。”出自《荀子·天论》的这句话诠释了人生之本。康典说，这些年管理团队为战略转型付出的心血，经受的磨难，个中滋味，不足为外人道。

动荡的2013年过后，2014年新华保险发展得有条不紊，全年保费收入、利润和投资均实现同比正增长，利润增速达44.9%。更令人叹服的是，在资本市场上新华保险更是风生水起，2014全年新华A股上涨116.61%，远超上证指数的涨幅，这意味着资本市场对于新华转型战略的逐步认可。经历了数年艰难困苦的转型之路，目前的新华保险在康典的眼里是“棋至中盘”了。